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2职业愿景（第3页）

与此相反，在欧美型的成果主义组织中，职业经验完全是个人应该考虑的事情。

想做的工作就自己去争取并接受挑战，如果自己不具备完成这一工作的能力，那么可以进行自学。

一切都要以自己制作职业规划为大前提。

但是，这种情况也在逐渐改变。

由于经济不景气，当今的日本企业无法再维持终身雇佣，因此很多公司都在呼吁“自己思考职业规划”

。

而对于在年功序列制度中得到厚待的40~50岁人来说，这也可以解释为“公司以后再也不能确保你的工作了，请自己开拓你的道路吧”

。

但是，在此前的社会背景下工作过来的人，很多突然收到这一信息都会觉得大事不妙。

由于他们此前都在日本型组织中工作，因此缺少可携带技能，这在他们跳槽时可能会极为不利。

在陷入这样的困境前，我们要有意识地尽早开始规划自己的职业发展，这在今后将变得非常重要。

职业发展计划

组织为开发成员的能力而准备的制度称为职业发展计划。

在我看来，日本组织中缺少培养高级管理者的教育计划。

即便是在内部教育完善的公司中也只是对科长、部长等级别的人员开设管理培训班，却几乎没有针对高级管理者的培训班。

有些公司会在公司制度中表明，公司会为进行学习的初级员工发放补助，但这并不多见。

在日本型组织中，在他们价值观深处基本上都抱有“即便没有特别学习或进行锻炼，只要有干劲，努力去做就可以”

的想法。

公司里的员工缺乏通过职业发展计划学习到系统知识与技能后的组织成员会更具能量的想法。

当然，作为企业来说，要花费金钱与时间的地方很多，因此这可能也是出现这一局面的原因。

不过，从长远来看，进行教育投资的企业要比不进行投资的企业的生存机率更高。

与此相反，欧美型组织则对职业发展计划情有独钟。

欧美型企业也像日本企业一样会在某种程度上实施公司内部考试制度，而且还会认真组建社内大学，很多公司都会在这方面倾注心力。

他们以在社内大学中培育出下一任CEO为最终目的，在员工的能力开发上倾注全部的时间与金钱。

公司内部考试制度并不是只有试卷或面谈就能确定的晋升制度。

在某个全球化药品生产厂，部长级别的人员要进行几个月一次、为期一周的研修。

他在为期一周的研修中的行为都会被评估。

如果被评定为优秀的人员就会进入下一级别的研修，然后再将其中的优秀人才招入总公司。

公司正是利用这样的进阶式研修来培养未来的高级经理。

通过观察这个人参加哪一级别的研修，就可以推测这个人的职业发展。

在日本公司中能够彻底对员工进行这种培养的公司少之又少。