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第四章 激发头脑的活力让思维更加发散 运用头脑风暴法找到关键点（第1页）

第四章激发头脑的活力，让思维更加发散运用头脑风暴法找到关键点

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某外贸公司的运作一直不景气，而且连续三年都陷入亏损状态，如果继续亏损下去，恐怕在短时间内就会导致公司倒闭，这让刚上任的总裁心急如焚。

为了尽快解决问题，让公司走上正轨，必须及时找到问题，然后有针对性地进行解决。

可是由于初来公司，并不清楚公司的情况，新总裁于是准备咨询内部的员工。

为了确保找到最棘手的问题，新总裁在会议上让参加会议的干部及员工代表写出公司目前存在的10个比较严重的问题。

不久之后，他就亲自对55个人提交的答案进行整理，然后将每一个人的答案进行归类，将大家相似或者相同的观点集中在一起。

结果，新总裁发现在55个人的答案当中，内部沟通不畅出现了40次，管理者渎职出现了35次，部门之间相互推诿出现了31次，流程不合理导致分工不明确出现了27次。

这4个问题是当前比较集中也比较普遍的问题，也自然而然成了公司当前需要重点解决的问题。

这里涉及的是代数中的集合与子集的问题，当不同人提供的答案中重合的部分越大，或者说某一个答案出现的次数越多，就证明这个答案越重要，证明相关的问题对公司产生的危害也越大。

相关的方法在生活中非常常见，人们可以让更多的人参与到讨论中来，然后集合众人的力量来找出大家最关心或者最在意的事情，而这些最在意的事情就是重点。

头脑风暴法是非常重要的一种内部沟通方式，也是找到重点的一个有效方法，在运用这个方法时，参与者可以自由提出自己的想法，并且可以保持开放的、包容的姿态进行沟通，彼此不会产生什么影响和干涉。

在这种情况下，大家往往能够有效提出各种有价值的问题与答案。

头脑风暴法可以作为一种统计方法来使用，它可以更加高效地在某一小范围群体内找出大家最关心或者最重视的问题。

从某种意义上来说，这种方法类似于市场调查或者社会调查，只不过范围更小一些，针对性更强一些，而且工作量也相对要小很多。

比如谷歌公司多年来一直推行自由的讨论文化，内部员工可以畅所欲言，将自己认为正确或者不合理的事情说出来，这成了公司非常重要的一种沟通方式，也是内部创新及内部纠错的一种常见方式。

微软公司也曾开过类似的交流会，整个会议没有什么明确的话题，没有什么特殊的针对性，所有的对话都是不受太多约束的，与会者可以自由说出自己认为重要的事情及观点，会议负责人的工作就是对会议内容进行整理，找出共通或者共同的内容。

IBM公司内部的一些会议往往是在草坪上开始的，负责人拿个会议记录本往草地上一坐，然后大家各抒己见，最后对内容汇总进行归类整理，找出重叠的核心部分。

许多公司都会将头脑风暴法看作内部交流的范本，它可以拓展思维，也可以集合思维，是非常实用的一种沟通方式。

它在沟通方面具有良好的信息筛选功能，能够找出大家所认为的最重要的事情。

在整个沟通的过程中，每个人都可以说出一条或者多条重要的信息，而且整个参加头脑风暴会议的人必须控制在7个人以内，因为人数越多，信息交流的效率就会相应地下降。

亚马逊CEO杰夫·贝佐斯在谈到头脑风暴法的相关会议时，认为一个最合理的会议团队应该控制在6~7人，为此他提出了一个有趣的原则，即两个比萨原则。

按照贝佐斯的说法，如果两个比萨还不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队的规模可能就显得有点儿大了，而两个比萨刚好能够喂饱6~7个人。

考虑到一些重要问题可能会被忽略，因此公司可以采取自下而上的原则，打造更多的7人团队，先让基层员工分成数个7人小队进行讨论，然后总结出一批有价值的信息和观点，接着让员工代表在高一层的头脑风暴会议上将各自讨论出来的代表性意见提出来，之后在更高一层的会议中再次选择代表。

通过这种层层向上筛选的方式，公司可以选择出最具代表性的7人团队及最具代表性的意见，最后在最高级别的头脑风暴会议中筛选出最重要的信息。

整个模式就是一个比较严谨的信息筛选过程，在这个筛选的过程中，人们需要重点关注那些出现次数最多的信息，需要关注人们讨论最多的信息，这些信息就是整个讨论中需要重点把握的内容。

除此之外，相关的负责人需要对信息进行甄别和鉴定，看看这些信息是否真的具备高价值，是否真的符合实情。

需要注意的是，头脑风暴法必须确保真的在完全放松和自由的状态下进行，如果参与讨论和决策的人相互串通，那么就可能出现所有人或者大部分人都选择同样的观点和立场的现象，这样就失去了信息筛选的意义。

如果参与讨论的人相互敌视、相互牵制，那么就会出现大家相互排斥、相互拆台的情况，这个时候，整个谈话就会变成两种立场的对决，这同样无法帮助人们进行信息筛选，无法帮助人们寻找出重点信息。