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第三章 定位与能力的平衡（第3页）

套用一句俗话，就是“选择比努力更重要”

。

没有选择好定位，即使在能力建设方面投入很大的努力，成功也会来得十分艰难。

伟大的中国企业华为就曾经有过这样一段艰难的发展历史。

华为公司2003年和2004年的销售额分别为317亿元人民币和462亿元人民币。

华为大力扩展海外市场，在全球设立了55个代表处和8个地区部。

虽然外表光鲜，但任正非有苦难言。

当时国内的3G建设竞争非常激烈，有时深陷低价竞争的泥潭，根本没有多少利润空间。

而当时在国外，华为不像现在享誉全球，只是一个不知名的小企业。

欧、美、日、韩等发达国家和地区的运营商根本看不上华为。

所以任正非不得不和摩托罗拉开启谈判，想要以500亿元人民币的价格卖掉华为。

当意向书已敲定，摩托罗拉忽然发生了人事变动。

谈判负责人Zafirovski失去话语权，SunMis的EdZander被请来担任摩托罗拉的首席执行官。

Zander同意进一步谈判，但最终拒绝了签署这笔交易。

当然我们现在应该庆幸，多亏这次谈判没有成功，中国才有了今天的华为。

但是这个案例仍然给我们一个启示：当年华为虽然选择了一个巨大的高速增长的市场，这是华为战略定位的优势，但是由于当年弱小的华为没有足够的竞争优势，以弱者的姿态进入这个市场，带来极大的经营难度。

虽然华为在锻造核心竞争力方面一直做得十分优秀，最终取得了成功，但依然经历了一段处境艰难的历史，甚至差一点就成了一家美国公司。

没有选择好定位，虽然有成功的实践案例，但失败的案例或许更多。

由于“光环效应”

，大家往往只看到胜利者的光环，而没有看到角落里失败者痛苦的血泪。

成熟市场比拳头，比谁更有力量

行业不可能永远高速增长，行业进入平稳发展期以后，存量企业的竞争将越来越激烈。

企业越来越难以寻找市场容量大、利润好的可盈利定位，前期形成的依靠“定位准确，快速部署力量”

的增长逻辑遇到了挑战。

在成熟市场情况下，每个细分市场的可盈利地位都在下降，快速增长人力、增加基础设施和固定资产投入，并不必然带来业绩的增长，却一定会导致成本的增加。

如果说企业的上半场是赛跑比赛，那么下半场更像一场拳击比赛。

业绩增长取决于对存量市场的争夺能力，比的是谁的拳头更硬、体格更壮，通过构建差异化能力而获得增长成为核心增长模式。

企业的战略重点从以抓机会为主，转到核心竞争力的建设上来。

在早期快速增长的市场上，大多数的参与者只追求规模和效益，只顾蒙眼狂奔，这些企业没有做到定位与能力的均衡，投机意识很强，往往高估自己的能力，不注重核心竞争力的建设，注定只能成为“平庸参与者”

。

只有少数“远见型企业”

一边奔跑，一边构建核心竞争力，锻炼肌肉和力量，这些“远见型企业”

会在下半场的拳击竞赛中脱颖而出。

此时，“平庸参与者”