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第三章 定位与能力的平衡（第5页）

只要不离开赌桌，总有一天会全部输掉。

第二次世界大战之后，世界兴起了一股多元化浪潮。

尝到了多元化甜头的大企业们控制不住多元化的冲动，在“二战”

结束后迅速扩大自己的地盘和产品，实施多元化的企业短期实现了较高的规模和利润增长。

这种浪潮在20世纪60年代的“并购”

热潮和70年代兴起的“无关联多元化”

的风暴中达到**。

多数企业都将多元化拓展到了与原有业务完全无关的领域。

大部分组织采用事业部制，通过规模与多元化从资源的充分利用方面获得效率，并可以通过多分部结构的运营分权来处理由此产生的复杂问题。

在多元化的巅峰期，通用电气公司有46个事业部，联合企业的利顿工业公司有70个事业部。

这无疑对部门的管理能力提出了巨大挑战，多元化的结果是业务的赢利能力普遍下降。

于是在20世纪80年代，精简业务和推行重组战略成为主流，其中最具代表性的是杰克·韦尔奇提出的“数一数二”

的经营策略，通用电气通过重组将业务规模缩小到原来的三分之一以下，获得了巨大成功。

过去几十年，国内经济快速发展，有相当数量的规模企业以各种名义进入了多元化的领域。

大部分企业重视扩地盘，忙于跑马圈地，而不重视垒城墙。

因为没有坚固的城墙，再广大的疆域，当敌人的铁骑到来时，也会在一朝之间陷落。

今天，国内经济总体处于高速增长向平稳增长转变的历史节点上。

经营者需要及时调整战略经营思维，适应这种变化，重新平衡与定位两种增长模式，加强对核心竞争力建设的投入，谨慎地评估多元化投资机会，由外延式发展转变为内涵式发展，把成本集中投资在垒城墙上。

一个成熟的管理者应该保持清醒的头脑，准确地判断企业现在的增长来自何方，建立正确的绩效观。

几年前，一家在互联网软件领域创业的公司负责人兴奋地对我说：“我们去年的业绩增长了70%，完全超出了我们的预期。

这说明我们的团队已经具备很强的竞争力了。”

我也替他感到十分高兴：“这真是太棒了，这个增长来自哪些方面呢？”

软件公司负责人：“年初的时候，我们锁定了物流行业。

物流行业的市场今年有一个爆发，贡献了我们业绩的70%以上。”

我忍不住追问：“这听起来真不错，那同行业的公司增长如何呢？”

软件公司负责人：“我还真没有关注，我打听一下。”

过了一会儿，软件公司负责人有些沮丧地告诉我：“A公司、B公司，业绩分别增长了105%和92%。”

在这个软件公司的经营管理中，其业绩主要增长来源显然是占据了可盈利的市场空间，从而享受到高速增长的红利，核心竞争力并没有起到放大作用。

每个经营者都应该反思：我们的业绩增长是来源于可盈利的市场定位，还是企业的核心竞争力，核心竞争力是否起到了放大作用？对于这个问题的反思，有利于我们在经营过程中保持理性和清醒。

经营者应该建立均衡的战略观，把抓机会与核心能力建设二者协调起来，根据企业的不同业务的形态和发展周期，确定不同时期战略管理的侧重点。