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第六章 管理业务组合与生态（第7页）

更糟糕的是，过多的产品组合还会增加客户选择的成本，造成客户选择困难而放弃购买。

1997年苹果公司濒临破产，乔布斯回到了苹果力挽狂澜。

他大刀阔斧地将苹果15个台式机的电脑型号缩减到1个，将手提式设备的型号也减少到1个，完全剥离了打印机及外围设备业务，减少了开发工程师的数量，减少了进销商数量，将库存降低了80%。

他成功地帮助苹果跳出了财务困境。

乔布斯说：“我的朋友询问我应该购买哪一种电脑，她搞不懂各个型号之间的差别。

然而我也不能给她明确的建议，因为我自己也搞不清楚。

最后我们用P3替代了所有的台式机。”

事实上当年IBM也曾经面临这样的局面。

1993年郭士纳接管已经是“风烛残年”

的IBM，发现IBM计算机和服务器的型号种类如此之多，导致销售人员完全说不清楚各个型号之间的差别，更加无法给客户提出有效的建议。

而售后服务团队也难以完成如此多型号的学习，导致售后服务也难以达到预期，这让无论是企业级客户，还是个人用户都与IBM渐行渐远。

郭士纳上任后也进行了大量的产品精简，才让IBM得以重生。

直到今天，IBM都还在延续这种“壮士断腕”

的传统，发现一个产品不再是高价值产品就会毫不犹豫地立刻剥离。

既然扩大产品组合可能是颗金光闪闪的鸵鸟蛋，也有可能是个陷阱，那么在进行产品组合的时候应该如何决策呢？应该主要考虑经济性、产品生命周期状态和渠道承载力三个维度（如图6-11）。

产品组合的经济性考虑主要包括市场规模和产品利润。

组织要通过市场规模来确定这是否值得组织投入的市场，要根据产品的利润情况决定品目的建立、维持、收获和放弃。

市场规模：组织决定新建一个产品，首先需要对这个产品的市场规模进行评估，看一看这个市场容量是否值得企业进行投入。

比如一个千亿级的企业如果要选择新的产品线，那么它就必须在万亿级的市场中寻找机会。

如果选择在一个百亿级的市场展开投入，就很有可能分散企业的资源，而且难以支撑企业的后续发展。

产品利润：每家公司的产品组合都应该包含不同利润的产品。

有一些产品可能通过较低的利润来提高销量占领市场或者吸引客流，有一些核心产品保持平均利润水平，通过产品差异获得竞争优势，有一些产品具有超额利润。

一般来说超市都会遵循这一原则：三分之一商品低于市场价格，三分之一高于市场价格，三分之一等于市场价格。

近年来随着电商的发展，很多家电品牌也会推出低利润、低价格的电商专供款，在传统渠道走量的平价款和特殊定制的高端款。

渠道承载力

渠道方式建立以后，固定渠道的承载能力是有限的，产品种类不是能无限增加的，渠道上的产品到一定的承载合理范围后，对后来推向市场产品的销售推动能力往往是减弱的。

除非另外建立渠道，否则组织应保持渠道通路上合适的产品数量，既不能太多，又不能太少。

过多的产品会给销售团队带来技能和时间的挑战，给客户带来选择困难，并且不利于在客户终端建立强有力的产品形象。

过少的产品可能只覆盖少数的细分市场，并且产品之间无法形成协同关系，无法形成成本分摊。

产品生命周期状态

产品生命周期是指产品从准备进入市场开始到被淘汰退出市场为止的全部运动过程，是产品或商品在市场运动中的经济寿命。

商品由盛转衰的周期主要是由消费者的消费方式、消费水平、消费结构和消费心理的变化所决定的。

一般分为导入（进入）期、成长期、成熟期（饱和期）、衰退（衰落）期四个阶段。

企业在建立产品组合的时候，需要尽量保证现有产品中有导入期、成长期和成熟期的产品，以应对产品进入衰退期带给企业的经营风险。