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激发团队正能量（第1页）

激发团队正能量

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在万达，只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。

当然，万达制订的目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。

万达每年制订计划要花三个月时间，九月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。

一旦确立目标，每个人只为完成任务想方法，绝不会为完不成任务找借口。

就是我多年来经常讲的一句话：想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总能找到借口。

——2014年王健林在中欧国际商学院的讲话

业界的一种说法，万达首先是一支军队，然后才是开发商，最后才是商业地产开发商。

王健林本人有着十几年的军人经历，在万达最高层的七个副总中，也有三人曾经是军人，因此在团队配合方面，万达充分体现了团结协作的军人风格。

虽同在万达，但各个产业板块之间界限清晰。

万达影院和万达百货的负责人都曾坦言，自己的板块在万达广场内从未享有过更多优惠。

例如，王健林曾给新世界百货六个月免租期的优惠，但给自己的百货公司的只有三个月。

万达百货公司原总经理丁遥认为，万达已有私募进入，如果给万达百货的租金比较低，那就是损害了其他股东的利益，他们怎么会同意呢？

万达院线原总经理叶宁认为，万达涉足多个产业，并在经营管理上游刃有余，究其原因是“本质上服务的都是同一群人”

。

看电影、唱卡拉OK、购物的，都是相同的人群。

他认为这些服务也具有相通性，“我们这些总经理经常坐在一起聊天，聊你那儿出现了什么问题、怎么解决的”

。

“万达内部高度市场化，要不然这么大的集团怎么保持活力？”

王健林说自己去住万达的酒店也要付钱。

2012年9月，万达的各个产业板块就开始对2012年的业务进行全面梳理，并据此制订2013年的计划。

“2013年的整个经营结构，小到每一家影城、大到我们整体的战略，要全部梳理出来。

然后还有成本、费用、收入配比等。”

叶宁把这个过程叫作“吐纳”

，每年这样“吐纳”

一次，就会变成“内功高手”

。

所有这些计划和数据，最终都会变成万达信息工程部电脑终端上的流程。

在不同节点，每个人该干什么事，都是清楚的。

如果有个节点一周内没有完成就会亮起黄灯，两周内没有完成就会亮起红灯。

“只要点开亮灯的地方，我就知道哪家影院在哪方面出了问题。”

叶宁说。

用两年的时间动员集团全部资源，在ERP系统上把万达商业地产庞杂的流程梳理成327个节点之后，王健林认为万达商业地产“已经不需要我了”