格格党

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第2046章（第2页）

“但要注意债务期限匹配。

就像会上说的，造船周期长，债务期限必须拉长，最好能做到五年以上。

还款节奏也要跟收款节点匹配，船东付款多的月份，我们还贷就多付点；付款少的月份，就少付点。

这个要跟银行一家一家谈，定制化方案。”

顾邦点头：“这个思路我赞成。

但杠杆要加到什么程度？”

“资产负债率控制在60%到70%之间。”

李乐说得很肯定，“不能再高。

造船是强周期行业，现在看起来是低谷，但谁敢说不会有更低的低谷？杠杆是一把双刃剑，行情好的时候能放大收益，行情差的时候能要命。

70%是红线，碰不得。”

“第三阶段，等行业进入下一个低谷，或者咱们要转型升级的时候，财务策略要转向稳健保守型模式。”

李乐放下筷子，身体微微前倾，“核心目标是控制风险，保障流动性，为转型预留空间。”

“这个阶段，要主动降杠杆，加快还款，降低负债率。

同时，储备现金，或者配置一些流动性好的资产，比如国债、货币基金，确保在行业寒冬里有足够的棉袄。”

“转型可能需要投入新技术、新工艺，比如搞智能化改造，搞绿色船舶研发。

这些都需要钱，而且短期内看不到回报。

如果没有充足的现金储备，转型就是空谈。”

顾邦记完，抬起头，推了推眼镜：“小李总，您这三个阶段的策略，很系统。

但有个问题，阶段之间的切换，怎么把握时机？或者说，由谁来判断该进入哪个阶段了？”

李乐笑了，“这就要靠财务部的监测体系了。

如果我要你们每个月出一份资本结构健康度报告，不是简单的资产负债表、利润表，而是更深入的分析，怎么说？”

顾邦想了想，“比如，行业景气指数、新接订单量、手持订单交付周期、原材料价格波动、汇率变化、利率走势……这些宏观指标要跟踪。

同时，内部指标也要监控：现金流覆盖倍数、利息保障倍数、速动比率、存货周转率、应收账款周转天数……”

“设定阈值，比如，当新接订单连续三个月环比下降，同时原材料价格涨幅超过10%，就要预警.......考虑进入保守模式......手持订单交付周期超过24个月，同时现金流充裕，就可以适度加杠杆，扩大产能.....”

李乐听完，笑道，“这个监测体系，你牵头建。

数据要准，分析要深，预警要及时。

财务部不能只会记账、做报表，要成为公司的预警机、导航仪。”

顾邦点点头，“没问题，这是我应该做的。”

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“还有，”

李乐低头，扒拉扒拉带鱼背上的大刺儿，他一向不怎么喜欢吃带鱼，原因就是这玩意儿，不过，家里有曾老师和孩子妈喜欢，李乐拔刺儿的手艺练的不错。

终于提完刺儿，和米饭凑一口吃了，这才又说道，“顾总监，你以前在马士基。”

“是。”

“马士基是航运运营商，长乐是造船厂，两个行业的财务逻辑，不一样。”

顾邦说道，“运营VS生产。”