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第五章 小心拉动紧绷着的管理心弦02（第1页）

第五章小心拉动紧绷着的管理心弦02

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◎完善晋升培训体系

现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍。

因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断地学习，吸取新的知识。

作为一个企业来说，除了不断引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也越发变得重要。

国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等。

企业应结合每次考核盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续胜任自己的本职岗位要求。

在晋升员工前，加强管理培训，给员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱。

◎完善企业招聘录用体系

彼得原理往往在一个封闭的组织中容易产生。

对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，而大多数企业实行内部选拔常通过领导、上司指定或集体研究的“伯乐相马机制”

实现，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响员工的积极性和忠诚度，而且往往产生领导层的“近亲繁殖”

，被提拔的人不能胜任工作，降也降不下来，从而陷入困境。

要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。

企业变“相马机制”

为“赛马机制”

，定期公布企业内部的各层、各级缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，这样，在组织内部以及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升进入良性循环。

◎实行宽带薪酬体系

所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。

如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。

以上几点，只是一般性的建议。

但是，企业如果能够把上述几点建议真正落到实处，再根据企业具体情况辅以其他方法，遏制彼得原理陷阱，就会使组织内部合适的人做合适他们的事。

4.给员工他所喜欢的（餐具实验）“你即使喜欢果酱，那么钓鱼的时候，仍然不能用果酱作为鱼饵；而在这个时候，即使你讨厌蚯蚓，也得用它，因为你是在钓鱼。”

卡耐基的这句话值得每个管理者深思，作为管理者，你要给员工他所喜欢的，而不是你喜欢的。

餐具实验

2002年，瑞典皇家科学院将诺贝尔经济学奖授予美国普林斯顿大学经济学教授卡尼曼，理由是他“将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面作出了突出贡献”

。

卡尼曼教授在诺贝尔奖获奖演说中，用将近三分钟时间着重提到了美籍华人、芝加哥大学商学院奚恺元教授的经典心理学实验“餐具实验”

。

奚恺元教授的餐具实验是这样进行的：有两套餐具，其中一套有24件，每件都是完好的。

你愿意支付多少钱？另一套餐具有40件，这40件中的24件和刚刚提到的完全相同，此外这套餐具还有8个杯子和8个茶托，其中2个杯子和7个茶托都已经破损了。

你愿意支付多少钱？

奚教授的实验发现，在不知道还有另一套餐具的情况下分别作判断，人们愿意为第一套餐具支付33美元，却只愿意为第二套餐具支付24美元。

这是为什么呢？也许你看了奚恺元教授的另一个实验就会恍然大悟了。

这个实验是以冰淇淋为实验材料的：有两杯哈根达斯冰淇淋，一杯冰淇淋的分量是7盎司，被装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋分量8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上去还没装满。