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第90章 上智之二远犹42 喻樗（第2页）

，先一个掌勺、一个配菜，等掌勺的累了，配菜的再接过来，口味才能一直统一。

二、当代“喻樗式人才配置”

案例：避开“双首坑”

，阶梯接班稳大局喻樗这招“别让核心人才挤最高位，要阶梯传承”

，现在不管是企业管理、团队项目，还是组织建设，用好了都能少走“内耗拆台”

的弯路。

案例1：互联网公司“不搞双ceo”

，阶梯接班保战略延续某互联网公司的俩创始人，一个懂产品（老周），一个懂市场（老吴），公司上市后，股东都提议“让俩人一起当ceo，强强联合”

。

但公司的战略顾问却劝：“不如先让老周当ceo，主抓产品和技术，老吴当o（首席运营官），主抓市场和销售——俩人分工不重叠，还能互补。

等3年后老周退休，老吴再接ceo，这3年他也熟悉了整体战略，不会瞎改政策。”

股东们一开始不乐意，但还是听了建议。

后来3年里，公司靠“好产品+精准市场”

涨了3倍用户；老周退休后，老吴接ceo，没推翻之前的“产品优先”

战略，反而加了“全球化市场”

的新方向，公司继续稳涨。

反观同行业另一家公司，俩创始人一起当ceo，不到1年就因为“要不要砍亏损的创新业务”

吵翻，一个带团队出走，留下的一个硬砍业务，结果用户流失一半——这就是喻樗怕的“并相内耗”

：最高位挤俩核心，迟早要为决策权打架，最后毁了大局。

案例2：项目组“不设双负责人”

，接力推进避推诿某国企的“数字化转型项目”

，一开始定了俩负责人（技术部的老王和行政部的老李），想着“技术+行政双保障”

。

结果项目启动后，俩人天天吵架：老王想先搭技术框架，老李想先做员工培训；老王觉得培训浪费时间，老李觉得框架不考虑落地没用。

最后项目拖了半年没进展，还互相甩锅“是对方不配合”

。

后来领导听了建议，改让老王当“第一负责人”

，先搭技术框架，老李当“第二负责人”

，负责协调行政资源和后续培训；等框架搭好，老王转去别的项目，老李接第一负责人，推进培训和落地。

结果项目3个月就完成了框架，半年就全公司推广——这和喻樗“枢府合作、阶梯接班”

的逻辑一样：核心岗位不搞“双负责人”

，先分工合作，再阶梯交接，既避免内耗，又能保项目节奏。

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三、评注的“扎心对比”

：贤者接班续“气脉”

，私恩传位毁根基评注里举的例子，刚好戳中喻樗逻辑的核心——好的传承是“贤者接贤者，政策顺下去”

，差的传承是“君主凭私恩，把位子给亲信，不管大局”

：1正面：萧规曹随、费董继诸葛——贤者接班，气脉不断萧何死后，曹参接汉朝丞相，没瞎改萧何定的政策，反而继续沿用“休养生息”