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1 2 研究意义（第2页）

&等（2007）也在《动态能力：理解组织中的战略变革》中进一步指出应用动态能力理论研究企业在动态、复杂环境中的成长与战略转型是合适的。

他们认为动态能力能够促使企业的旧知识变异为新知识或者在企业内部创造了适应新环境的新知识，从而改变企业原有的能力结构，使企业实现跃迁。

综上所述，本研究从企业层次通过运用动态能力理论解释并指导企业的持续成长问题，会促进企业在战略转型的最佳时机进行产品的更新换代和经营模式的提升，最终在竞争中赢得主动。

2.对动态能力理论研究的进一步深化

以往研究动态能力的文献已经显示了现有企业可以从动态能力中获益，如可以从事新的产品投资以及改进公司战略（Mess＆Man，2000；Bowman＆Ambrosini，2003;Zollo＆Winter，2002;Daniel＆Wilson，2003），也可以对进入新的市场和完成成功的并购有很大帮助（King＆Tucci，2＆Sterman，2002;Warner＆Fairbank，2008），同时为其他资源提供杠杆作用（Makadok，2001；Bowman＆Ambrosini，2003;Lee＆Slater，2007;Butler，2009），还可以在公司内引进能够刺激战略变革的创新性项目（Repenning＆Sterman，2002;Dackoetal.，2008），这些活动会显著增加组织的柔性和对市场的快速响应（Madhok＆Osegowitsch，2e，2002;López，2005）。

此外，在国际化背景下，Griffith和Harvey（2001）研究发现动态能力对企业的国际化进程有显著促进作用。

贺小刚、李新春和方海鹰（2006）也认为与企业内部一般性的资源和能力不同，动态能力强调的是学习、应对市场的变化，强调能力的动态性、系统性和结构性，并最终对绩效产生了正向影响。

因此，企业要想获得持续竞争优势，必须具备动态能力，因为动态能力是企业获得持续竞争优势的一种手段。

只有动态能力才可以使企业获得在新的时间和空间内的竞争优势。

但对于企业而言，动态能力到底是一种“投资负担”

，还是战略性能力，这还值得进一步研究。

因为组织实施动态能力战略不可避免地要出现由于实施柔性管理的成本，从而出现了费用与效益孰高孰低的比较问题。

也就是说，动态能力与企业长短期绩效间到底是怎样的一种关系，它又是通过什么途径影响企业长短期绩效？同时，如果动态能力对企业长短期绩效有促进作用，什么因素影响了企业动态能力，如何在超竞争环境背景下培育与构建这一能力也是值得研究的问题。

本研究试图通过文献分析和实证研究的方法对上述问题进行研究和分析，以期对组织管理与战略管理实践和理论的研究有所贡献。

1.2.2现实意义

企业不仅是推动经济快速增长的重要力量，也是促进就业和社会稳定的主力军。

但是，从美国肇始的金融风暴给全球经济带来了严峻挑战，在当前金融危机背景下，中国企业面临着越来越大的生存竞争压力。

考虑到中国宏观商业环境的复杂性，同时平衡看似矛盾的因素和需求正变得越来越重要，即从“二者选一”

向看似不可能的“二者兼顾”

转换。

这也是《基业长青》一书的主要观点：高瞻远瞩的公司不受二分法的限制，它们能够使用兼容并蓄的方法，让自己脱离“两难困局”

（Dillema），同时兼顾和平衡若干层面的两个极端（s＆Porras，1994）。

因此，中国企业如何通过变革和创新适应动态变化的环境是理论界和实践界迫切关心的问题。

接下来将详细分析当前企业面对的竞争与挑战，从而揭示运用动态能力理论研究企业适应动态复杂环境变化从而延续成长问题的合理性。

1.全球一体化趋势的要求迫使企业构建动态能力体系

全球一体化整合趋势的加强以及技术革新的加快使得企业外部的竞争环境呈现出急剧变化的动态性，其所处的市场和行业环境趋向于复杂、动态与不确定性变化。

原有构架的打破改变了许多行业的竞争规则，市场变得越来越复杂和不可观测，丰富的信息流使企业能更快地感知竞争对手并做出反应。

作为市场竞争主体的企业之间的竞争更加异常激烈，企业在以往所处市场环境中形成的静态均衡不断被打破，竞争优势往往也不能持续存在，必须通过变革与创新构建持续更新和重构组织内外资源的能力，其能够使企业动态地适应复杂变化的环境，从而获得持续成长（Teeo＆Shuen，1997;Teece，2009）。

因此，动态能力的出现是市场竞争的需要，尤其对于处在激烈市场竞争中的企业来说是非常必要的。

企业只有构建形成自己的动态能力，才能持续不断地在动态变化的环境里获得无数个暂时的竞争优势，从而在长期获得持续竞争优势，最终基业长青。

2.动态能力是创业型企业成长为成熟企业及成熟企业转型升级的强有力工具

动态能力是创业型企业成长为成熟企业及成熟企业转型升级的强有力工具。

因为组织像任何有机体一样存在生命周期，每个阶段有相对应的战略措施和组织结构。

Greiner（1972）提出了组织成长与发展的五阶段模型。

他认为一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。

Quinn和（1983）回顾了组织发展理论，总结出组织生命周期（anizationalLifeCycles）一般包括四个阶段：创业阶段（Eage）、集体主义阶段（CollectiveStage）、结构化与控制（FormalizationandtrolStage）、组织架构的发展与调整阶段（ElaborationofStructureStage）。

Mulford（1998）认为组织发展经历形成和震**（FSt）、规范（N）、执行（Perf）、转化（Transf）以及调整（D）五个阶段。

这些阶段是自然有序的、分等级排列的、一系列的组织活动及架构，每个阶段的组织结构、领导方式、管理体制和员工心态都有其特点。