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四少帅是否已真接班（第1页）

四、少帅是否已真接班

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虽然经济学界不少人认为在民营企业接班问题上，应该慎重，要重“贤”

而疏“亲”

，不要将企业交给无心经营和无力经营的后代，但仍然有大量民营企业创业者将企业交给了后代，我国目前已经出现了向第二代交班的趋势。

目前，一些“二代少帅”

接过父辈的接力棒开始走上前台，成为中国新的企业舵手。

“二代少帅”

在中国民企已经成了一个引人注目的群落。

有人对此做过如下的统计：

“1992年，出生于1971年的鲁伟鼎担任浙江万向集团副总裁，1994年接替父亲鲁冠任总裁。

5年后，鲁伟鼎赴美国读书，回国后任万向集团CEO，成为万向集团实质性‘少掌门’；

1998年，出生于1964年的莫林弟担任江苏永鼎集团总经理，2000年，接替父亲顾云奎任董事长；

2000年，出生于1966年的周海江接替父亲周耀庭担任红豆实业股份有限公司董事长；

2000年，出生于1965年的梁昭贤接过父亲梁庆德衣钵，成为格兰仕集团董事长；

2001年，徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁；

2002年，世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监；

2003年，李海仓之子李兆会接替意外身故的父亲出任山西海鑫集团董事长；

2004年，均瑶集团董事长王均瑶病故，其子王瀚接班。

……”

[6]

对于这种后代接班的现象，我们要进行现性分析。

首先，这些少帅是否接班还有待实践的考量，不能因为他们短时间保持了企业的发展，就认为已经接班。

这种实践的考量最少需要十年以上的时间，因为短时期内企业可能由于原有的“惯性”

而发展，并不反映少帅们的真正“功底”

。

其次，现在大量的老帅虽然形式上离开“帅位”

，但老帅人还在，老帅实际上是离位不离岗，还在为少帅谋划和协助少帅，甚至是少帅在前台，老帅在后台，最终起作用的，还是老帅。

因此，这种接班实际上是形式上接班，而并不是实质性接班。

实际上，就是少帅接了班，也并不标志着民营企业进入了可持续发展的轨道。

因为少帅接班并不能解决家族企业的自身问题。

经济学界的不少人认为，从现代产权制度和公司治理的角度来看，家族企业在创业之初虽然有利于企业内部固有的凝聚力和向心力的形成，而且也有利于企业管理层之间的默契，在实践中这些优势确实都对企业的发展和管理产生过良好的推动作用，并促进企业的成长壮大，但当企业发展到一定规模时，家族经营的弱点便逐渐显现出来：企业决策过度依附于个人，人治情况严重，加大了经营风险；产权制度家族血缘关系化，难以充分利用社会性生产要素；家族的血缘关系文化抑制了公司的创新能力，再加之企业财产与家族财产不分，造成内部财务制度混乱，并且公司用人上任人唯亲，难以引进优秀人才，等等。

毋庸置疑，这些弊病严重阻碍了家族企业的进一步发展。

因此，不少经济学家认为，家族所拥有的优势有利于创业，却不利于企业可持续发展。