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二创业团队创业是团队的力量（第5页）

·制定员工激励办法

新创团队需要妥善处理创业团队内部的利益关系。

创业的资金筹措本来就是难题，团队的报酬体系就显得尤为重要，分配就应更加合理谨慎。

团队的管理者要认真研究和设计整个团队的报酬体系，使之具有吸引力，并且使报酬水平不受贡献水平的变化和人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低报酬水平。

·建立业绩评估体系

业绩考核必须与个人的能力、团队的发展、扮演的角色和取得的成绩结合起来。

传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。

造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。

成功的绩效管理不再限定于只注重个人的绩效，而是更加注重整体表现。

这样的交流能让员工个人了解团队合作的重要性，个人需要不断进行自我调整以适应不断变化的环境和业务发展。

拓展阅读

硅谷著名投资人：如何搭建一个合理的创业团队

部分早期投资人都会说自己的投资最看重的是团队。

由此也可见团队的重要性。

那么如何搭建一个合理的创业团队呢?硅谷著名投资人MarkSuster给出了自己的建议：

1.不要有太多联合创始人。

要注意不要给出太多的控制权，无论是给太多联合创始人还是投资者。

2.我认为投资人对联合创始和经济情况的在意程度被人们所高估了。

他们在意的只是创业团队是不是有才华。

3.我理想中的创业团队要有技术牛人，同时也要有优秀的产品经理。

4.在公司处于早期的时候不应该外包核心产品研发，不应该有咨询公司来帮助加快产品市场化。

5.不要雇佣一帮具有相同特质的人。

你需要一个多元化的团队来确保成功。

6.不要听从投资人的建议在过早的时候引入职业经理人。

7.你的第一个销售人员应该是能为客户着想的销售，而不是靠关系来做销售的人。

8.管理技巧主要有三种：管理人、控制程序和管理技术。

你需要明白其中的不同，很少有人样样精通，因此你需要不同方面的人才。

9.不要太早有过多的CXO，对早期公司来说，这些高管头衔完全没有必要。

应该让每个人有一个更实际的角色。

10.当你获得一定融资之后，成立一个行政部，这能帮助CEO从繁杂的事务中解脱出来，从而更关注业务。

11.一个财务方面的副总裁也能帮助公司处理很多财务、法务、人事上的问题，这也很重要。

12.要非常注意董事会的建设，限制投资人在董事会里的数量。

你可以随时让其他创业公司的CEO来担任董事会成员。