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第二章审时度势扭转绝境不利的诀窍（第10页）

报纸头版新闻中有很多对公司不利的宣传。

尽管博伊斯公司努力改进销售方法，改善生态影响，使之尽可能为公众所接受，但是，因地产开发商诈取消费者钱财和洗劫环境而造成的恶劣形象很难改变。

这导致了销售缓慢，而且顾客违约拖欠率居该行业中的前列。

1970年，在差不多15年的直线上升后，公司的销售额比1969年下降了1％，利润下降了55％。

1971年，公司的亏损达到惊人的8510万美元，其中7400元美元是由于陷入困境的地产开发业引起的。

由于受到亏损和法律诉讼的困扰，博伊斯公司开始试图从地产生意中挣脱出来。

但要摆脱它，就要付出一定的代价，公司承受了1971年1亿美元、1972年2亿美元的亏损和账面价值注销，有些项目不得不卖给了其他企业。

而且此时，公司的巨额债务已达到了9．16亿美元。

1972年10月，罗伯特·汉斯伯格被迫退出了公司的经理层，由约翰·B·费里负责博伊斯公司分布广泛的业务的迅速出售。

费里是汉斯伯格的门徒和执行副总经理，受命于危难之中。

费里审时度势，第一个认识到博伊斯公司不动产是带来灾难的主要原因。

他曾迫切要求公司不惜一切代价从这一业务上脱手。

1973年，博伊斯公司以1．2亿美元的价格把联合木材公司卖给了佐治亚太平洋公司。

在这之前，还以低于账面价值的价格卖掉了两笔拉丁美洲公用事业债券。

这一系列的出售，使博伊斯公司的债务到1973年已减少到只有权益的33％。

公司的骨干力量，它的木材、建筑材料、包装纸业务仍完损无缺，同时公司仍拥有700万英亩的林地。

在1971年，公司18亿美元的销售收入中，有44％来自非林业产品。

而到1973年，来自非林业产品的收入几乎为零。

由于费里的努力，公司的经营状况出现了回转，1973年的销售收入下降到13亿美元，但相对于1972年1．71亿美元的亏损和1971年8500万美元的亏损，它获得了9000万美元的利润。

凭借一种更为严格、更为集权化的控制，以及一种严格于博伊斯公司基本经营业务范围的有计划的多样化经营，博伊斯·卡斯凯德公司的未来重新燃起了希望。

到1980年，公司已实现30亿美元的销售额，利润达13600万美元。

它经过精简业务和大幅度削减开支，变成了一个更强大、盈利更高的公司。

到1981年，约翰·费里仍担任着博伊斯·卡斯凯德公司的总裁。

博伊斯公司的问题，尽管有社会环境变化引起的，但大多数是由于60年代未广泛收购各种企业而使发展速度过快所造成的。

在那个时候，这种收购策略是很有市场的，也是其他迅猛扩展的联合大企业的特点。

而事实上，大多数联合大企业发展他们的财务和管理都扩张过度，不得不作大幅度的甚至是伤筋动骨的削减，以致其股票价格暴跌。

在汉斯伯格眼里，高度分权化或“自由式”

管理一度被认为是企业获得成功的关键。

实际上，这是在收购这么多各不相同的公司后的无奈之举。

因此在母公司中，没有谁具有这样的专长，来对它们进行严密的管理和控制。

因而，这些收购来的公司的经营还得交给它们原先的管理人员：如果这些管理人员是胜任的，局面通常还好些；但是，如果这些管理人员对社会和生态要求采取事不关己、高高挂起的态度，或者他们并无真才实学的话，那么，在问题被察觉之前，企业通常已经遭受了严重的损失。

这样，母公司便面临着更换管理人员这样一个棘手的问题，而一下子又很难有大量合适的人选来有效地填补空缺。

所以说，博伊斯公司和它的地产开发业务所遇到的困境并不是独一无二的，它说明了草率和盲目地进行发展是错误的，尤其当这种发展超过了母公司的消化吸收能力时。

在今天，投资者对高度多样化经营的公司和多行业的联合大企业仍持怀疑态度。

一分为二地看，其中某些联合大企业干得还是十分出色的，但也有一些企业还在穷于应付不明智的、结构不合理的多样化经营。

博伊斯公司经过紧缩，几乎抛售了60年代收购来的所有企业，只留下一个稳固的经营基础，以便在未来进行更谨慎、更和谐的建设和发展。