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第2章 KPI的设定与活用（第4页）

，但保持一定程度的新产品比率的基本原则却是坚持不变的。

不过就算员工无法达成这个KPI也不会遭到严厉的惩罚，实际上这个KPI更重要的作用在于向员工和股东们传递一个信息，那就是“我们公司不会只靠传统产品，而是一个不断推出新产品的革新公司”

。

3M还有一个著名的KPI，“将业务时间的15%用于和当前业务没有直接关系的新研究和新企划”

，也就是所谓的“私酿酒”

项目。

这是因为3M认为，当员工抱着轻松心态进行创新时，更容易诞生出热门的新商品。

实际上，对于使用业务时间的百分之多少用来进行创新这个指标，并没有十分严格的监管。

这一指标的主要作用就是为了证明3M是一个非常重视创新的革新型公司，给股东们留下一个重视创新的企业文化印象。

说到这里，或许会有人认为3M是一个相当自由开放，说难听点甚至是自由主义泛滥成灾的公司，但实际上却并非如此。

3M在重视创新的同时，对于开发中产品的生产流程管理以及在售商品的业绩都有一套非常严格的判断指标。

自律性和创造性，两手抓两手都要硬—这种良好的平衡，正是3M之所以成为世界著名公司的关键所在。

理光的“环境会计”

理光在导入管理会计时，非常积极地采用了BScedScoreCard）这一工具。

关于BSC我将在第五章中为大家进行详细的说明，简单说就是将对于企业来说非常重要的因素分为“财务”

“顾客”

“内部流程”

“学习与成长”

四部分，每一个都设定与之相对应的KPI对战略的实行和修正提供支援。

理光的独特之处在于，除了上述4个标准的要素之外，还添加了“环境保护”

的独特视点。

通过采用“碳粉盒的回收率和再利用率”

与“二氧化碳排放量”

等环境保护和减轻环境负担的KPI，推进“成为对环境无污染企业”

的企业战略目标。

提出这一战略目标的，正是于1996年就任社长的樱井正光（现任理光董事长）。

樱井氏根据自己常年在欧洲累积的商业经验，认为“重视环境保护将会提高企业的竞争力”

，并且以此为信念大力推广环境经营。

虽然如今很多企业都开始强调环境保护意识，但在日本没有任何一家企业比理光对这一点的认识更早，投入力度更大。

樱井氏还在《日经生态学》（2005年4月号）的采访中这样说道。

“首先，我让‘同时实现环境保护与提高经济价值’这一理念牢牢地扎根于员工的意识之中，然后我让员工从小事做起，通过实际行动让他们意识到这不仅仅是理念。

接下来，我将理念分解成具体的目标和行动计划，并且让计划、管理、推进、评价的PDCA良好地循环起来”

。