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第2章 KPI的设定与活用（第3页）

和“经常利润”

完全不同，简单说就是“包括人工费在内的利润”

。

一般情况下，我们在计算利润的时候都会减去人工费这个最大的成本项目之一。

但是，如果这样算出的利润与其他阿米巴相比更低的话，可能会使人产生出“为了提高利润没必要采用人工费太高的人才”

这个错误的想法。

事实上，当各个部门自负盈亏的时候，为了追求短期利益而削减人工费的例子十分常见。

京瓷为了避免出现这种情况，特意采用了差额利润这个指标，这就相当于给阿米巴的领导传达了一个信号，“不必在意人工费，应该积极地追求包括人工费在内的利润最大化”

。

京瓷还通过将“差额利润”

除以“单位时间”

来对生产效率进行更加严格的管控。

在京瓷，就算能够提高差额利润，如果磨磨蹭蹭浪费太多时间，那么也无法得到好评。

生产阿米巴必须尽最大可能消除生产过程中的浪费，对生产流程进行改善，通过提高生产效率来获得奖励。

销售阿米巴如果只是整天出去漫无目的地访问并不能提高生产效率，所以必须做好充分的准备，找出成功率高的顾客，尽可能在最短的时间内完成必要的商谈。

接下来我将为大家介绍一些在商业活动以及其他现场中得到实际应用的独特的KPI实例。

诺德斯特龙的“单位时间销售额”

与京瓷一样导入“单位时间”

概念的企业还有美国的高级百货商店诺德斯特龙。

或许这个名字对日本人来说有些陌生，但在美国市场，诺德斯特龙在顾客满意度和员工满意度的排行榜上常年名列前茅。

诺德斯特龙按照“单位时间销售额”

来对员工进行评定。

因为员工对这个指标非常重视，所以员工在接待顾客时会非常仔细，努力让顾客能够成为回头客。

另外诺德斯特龙还接受无条件退货。

因为员工如果在退货的问题上与顾客进行交涉会影响“单位时间销售额”

，所以当顾客提出退货时应该干脆地接受。

3M的“新产品比率”

3M作为一家为众多领域提供各种商品的生产商，一直拥有很强的技术实力。

利用自身的技术实力不断地开发新产品，就是3M提高企业价值和创造利润的基本战略。

为了贯彻这一战略目标，3M将“新产品在总销售中所占的比率”

作为一个重要的KPI。

尽管根据当时的市场情况，这一比率的目标数字会发生微妙的变化，比如“3年以内30%”

或者“4年以内40%”