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第5章 利用KPI进行管理的集大成 BSC与PDCA（第4页）

导入时的效率感和设计不合适

经营企划部不可能说今天设计BSC与战略地图，然后明天立刻导入。

因为首先员工一时间会难以接受，而且制作的BSC也难保不会出现问题。

突然导入BSC，一旦失败产生的风险也是巨大的。

特别是对于大企业来说，不能突然在全公司内开始执行，而应该从子公司和一部分部门中先进行测试性的导入。

一般来说，在导入BSC的时候，从准备阶段到现场调查、计划立案、系统构筑、乃至实验性展开。

大概需要3~4个月的时间。

然后在实验性展开阶段还要经过一年左右的观察并且对其进行评价，找出其中需要改善的地方进行修正。

因为BSC的真正效果往往要经过几年之后才能够看到，所以不能急于对其做出评价。

陷入BSC至上主义

过于重视BSC，反而忽视了最根本的战略的情况也屡见不鲜。

工具越强大，使用者越容易在使用的过程中变成工具的奴隶。

BSC如果用好了确实是非常强大的武器，但千万注意不要被BSC束缚。

在了解了上述这些失败的典型事例后，接下来让我们总结一下能够促进BSC顺利展开的关键点。

①领导层要明确导入BSC的目的，并且与员工共享。

②制作易于理解的战略地图和BSC。

③对BSC的意义、使用方法以及成果等进行交流。

④培养公司内部的推进负责人。

⑤让BSC与日常业务联系起来，持续进行监控和反馈。

⑥利用IT系统进行适当的支持。

⑦提高公正性和透明度。

①~③指的是不能单方面地传达“从今天开始导入BSC”

，而是要让BSC的意义和导入方法彻底地渗透到每个员工。

对于现场的员工来说，BSC只不过是一个突然从天而降的新评价表而已。

在这种状态下，员工只会对BSC产生抵触情绪，导致BSC难以渗透。

所以关键在于对员工说明“BSC并不是评价表，而是向诸位员工展示公司战略，促进诸位成长的东西”

，获得员工们的理解。

④里面的推进负责人，指的是帮助员工充分理解BSC意义的人，包括回答员工们对BSC的疑问，通过日常巡回来检查BSC导入后是否存在问题等。

只要能够在公司内部的关键位置安排这样的人才，那么BSC就会更容易以正确的形式渗透给每一个员工。

对于大企业来说，按照每100名员工1名推进负责人的比例来进行设置比较好。

⑤指的是如果不将BSC测定的KPI与日常业务结合起来，那么公司内部对BSC的意识就会变得薄弱。

通过对测定出来的KPI结果进行监控和反馈，员工可以更好地进行PDCA，并且理解自己在日常业务中应该重视哪些方面、应该采取怎样的行动。