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2设计评价系统的关键（第2页）

利润中心化最著名的成功案例，就是本书中多次出现过的京瓷的阿米巴。

京瓷的巧妙之处在于，从不给员工过于高额的薪金报酬，而是以升职来取而代之，同时通过公开阿米巴的业绩，利用适当的竞争心理来提高员工们的工作热情。

还有一个某企业将物流部门利润中心化的成功案例。

这家公司的物流部门之前一直只为公司内部提供服务，但今后希望能够通过利润中心化使公司的利润得到进一步提高。

于是物流部门开始向公司之外的其他部门提供物流功能，开拓新的商业活动，并且因此获得了客观的利润。

向外部开放服务不只能够获得利润。

因为外部的顾客比公司内部的眼光更加挑剔，所以之前仅在公司内部提供服务时存在的不足之处都会显露出来，迫使部门做出改善。

这样一来该部门的物流功能和服务意识都将得到大幅度的提高，对公司全体来说也是一件好事。

与上述成功的案例相反，贸然进行利润中心化而导致失败的例子也屡见不鲜。

实际上，大约在十年前，非常流行将作为“间接盈利部门”

的物流部门和系统部门利润中心化，但绝大多数都以失败收场。

某公司将售后服务部门利润中心化。

本来售后服务应该在一定的成本范围内提供令顾客满意的服务，并不是用来盈利的部门。

但是，这个公司却认为“今后售后服务部门的员工也必须产生利润意识”

，断然将售后服务部门利润中心化。

结果，售后服务部门为了获取更多的利润，开始为顾客更换不必要的零件，甚至更加积极地进行销售访问。

对于售后服务部门的员工来说，这是非常合理的判断。

但对顾客来说，更换没有必要更换的零件和接待多余的销售访问，只能造成困惑。

结果，随后售后服务部门的短期利润提高了，但这家公司的顾客满意度和公司形象都大幅下降，导致公司的整体利润降低。

后来，这家公司停止了售后服务部门的利润中心化，开始重视“顾客满意度”

“及时服务”

等KPI。

■合适的转移价格

要想对公司内的各个部门进行适当的业绩评价，就必须对公司内部部门之间的产品和服务确定交易价格。

比如一家公司，首先由作为制造部门的工厂制造产品，然后由销售部门将产品卖到外部获取利润。

在将工厂和销售部门分别作为利润中心进行业绩评价时，工厂将产品卖给销售部门时的价格就是非常重要的因素。

这个价格被称为“转移价格”

和“公司内部交易价格”

。

如果转移价格过低，那么销售部门可以采取大幅降低商品价格的战略来使自身获取更大的利润，但工厂方面则会因为利润减少而产生出不满。

如果转移价格过高，则会出现相反的效果。

在决定转移价格时，可以采用许多方法。

具体来说，可以根据市场价格来决定转移价格，还可以根据实际产生的成本附加一定的利润之后决定转移价格。

另外还有根据交易部门之间的交涉来决定转移价格的情况。

但是，对公司内部的每个转移价格都进行交涉非常浪费时间和精力，搞不好还可能引起部门之间的对立。

而且实际上每次都进行交涉非常麻烦，所以很多企业都会采用事先设定转移价格的简便方法。