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4防守方的STP（第1页）

4．防守方的STP

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■哈雷被击溃的原因

为了让各位能进一步立体而深刻地理解STP，我们继续对本田和哈雷进行研究。

通过第三个时代“哈雷没落的时代”

来了解防守方的市场营销。

首先，我们提到市场营销时往往会将目光落到进攻方，也就是挑战者的对策上，但哈雷公司对于本田的快速进击也并不是束手待毙的。

即使是市场主导型企业也需要进一步提升销售额，在面对巨大的挑战时，也必须积极应对。

哈雷在看到本田的成功后，舍弃了以往的“摩托车=哈雷”

这一粉群，重新划定“爱好非本田式摩托车的车手”

这一分区，也就是以“喜欢大型摩托车的人”

为目标。

通过这种做法，有意识地进行与本田截然相反的定位，制定新的战略。

比如主导型企业可以模仿挑战者的方针，以更低的价格将产品投入市场（利用一定规模的经济性的“同质化战略”

），就能吸收大半挑战者的顾客群。

哈雷也属于主导型企业，为什么不这么做呢？对于哈雷而言，据说有诸多原因导致其无法采用同质化战略。

我们先来看实际的结果好了。

1959年，本田向占据了两轮车市场7~8成份额的哈雷宣战。

虽然本田在最初阶段陷入了苦战，但经过错误尝试之后终于成为了能给哈雷危机感的对手，甚至将哈雷逼到了面临破产的困境。

主导型企业无需考虑成本、物流和PR等方面，处于相当有利的立场。

为什么在被对手逼至绝境之前哈雷都没有采取有效的措施呢？恐怕很多人都对这一点抱有疑问。

让我们来思考一下，哈雷该采取什么样的战略才能制止本田，或者是否根本没有这种战略。

本田在经历了最初的苦战后，以“YOUMEETTHEPEOPLEONAHONDA”

为口号重新进行市场营销。

这一构思获得了成功，本田得以开拓市场并持续提升销售额。

作为旁观者的哈雷公司为什么没有考虑“我也可以向善良的市民出售哈雷”

，或是宣布“哈雷也是善良的市民的交通工具”

呢？因为顾客已经有了“摩托车就是目无法纪的人的交通工具”

、“提起摩托车就想起哈雷”

这些根深蒂固的印象，因此对于哈雷公司来说，此时再改变P（定位）难于登天。

改变反而有可能让已有顾客失望，所以以不变应万变也许才是最佳对策。