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4防守方的STP（第5页）

，然而这些浪子也会逐渐老去，其中一部分也成为了具有社会责任感的人。

于是哈雷的目标是逐渐从“为浪子而造的摩托车”

变为“为曾经骑过哈雷且较为富裕的顾客层而造的摩托车”

。

而后，哈雷组织设置了“哈雷车手俱乐部”

这一会员俱乐部，积极给他们制造骑哈雷的机会。

如今该会员俱乐部已经遍及全世界131个国家，共有100万以上的人加入。

显然，在1960年代陷入破产危机的哈雷自1981年以后终于开始明确重视市场营销这一手段了。

其成果就是让哈雷变成了如今两轮车市场中最具活力的企业。

虽然在销售额方面仅为本田的二分之一，但利润率却是对方的两倍。

在众多摩托车制造商因不景气而深陷泥潭时，唯有它作为异常高收益企业而备受瞩目。

这是因为即使一时间被本田逼至绝境，但凭借哈雷历代所构筑的分区和定位，将其配合市场营销做再次解读后，不仅能满足已有顾客，同时也能以此措施持续吸引新顾客。

至此，本田与哈雷究竟哪一家胜出了呢？它们各自的营销战略显然在不同的时代背景和视角下有很大变化。

Q&A

不同目标市场之间也有对抗

——我已经能理解为什么本田最终选择了和哈雷不同的目标，以截然相反的定位来提升销售额了。

但是我觉得既然目标顾客与哈雷不同，那么两者之间应该没有竞争了吧。

的确，如果选择与哈雷截然不同的定位的话，哈雷与本田之间应该不存在竞争。

所以哈雷才能留住自己的顾客，从而生存下来。

但实际上，在本田成功的背后还有其他日本制造商或欧洲制造商进驻美国。

包括本田在内的所有挑战者在最初都选择了以类似SUPERCUB的小型摩托车来决胜负。

不过随着小型摩托车的排气量逐步增大，品种也日益繁多，最终还是会进入哈雷所擅长的大型摩托车市场决出最终的胜负。

到那时，哈雷才会意识到彼此间强烈的竞争关系。

这也是一种惯例和定式，所以实际的竞争与其说是两者之间的竞争，不如说是多个挑战者均卷入其中的更为复杂而混乱的竞争。

虽然本田获得了成功，但其过程也无比艰难。

此外，哈雷的摩托车与日本制或欧洲制产品相比，性能方面有极大不同。

简而言之就是故障较多。

一旦故障较少的摩托车覆盖市场，就会提高人们对摩托车的期待值和品质的平均值，这也需要哈雷做出应对。

对此已有自觉的哈雷虽然保持了定位不变并坚持将其持续至今，但也意识到了与挑战者之间的竞争关系，于是开始努力制造更优质的产品，让企业逐步成长。