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3驱动属下（第3页）

逐步导向

有时我们能够提前决定好接下来要采取的行动，而有时我们则需要在工作的逐步推进中才能看到我们所希望的方向。

无论是哪种情况，想要突然改变行动都是十分困难的。

在试错法（TRIALANDERROR）中，如果员工采取了恰当的行动就要表扬，而行动不恰当时则必须要有意识地对其进行修正。

诱发自律性

经理不仅要做出指示、下达命令，还要促进下属自律，这也是其重要职责。

这与给予内在动力相似，重点是为下属打造出便于工作的环境。

不是直接指示下属，而是提前做出安排，通过事先与相关人员打招呼等形式准备好能够诱发下属自律性的环境。

目标是让下属在这一环境中体验成功，最终让他对工作产生自信。

将工作委派给属下，并且让其体会到成功，这样他就会意识到“这次成功了，下次也能成功”

，同时又使其对工作产生了主人翁意识。

反复体验这样的小事就能培养下属的自律性，并且能让他将这种自律性带入本职工作中。

即便这种方法进展不顺利，也还可以采用除工作外的其他方法。

尤其是对于商务经验较少的新人来说，他们很少有机会能够自己完成一个普通业务。

此时可以采用让他们担任宴会干事之类的方法。

据说咨询类公司大多采用这样的做法。

经理委派下属担任宴会干事，然后还会向其询问“宴会的主题概念”

是什么？这样新人就必须要进行思考。

他会为寻找可用作会场的意大利餐厅而绞尽脑汁，考虑在宴会上呈现怎样的菜品，对方方面面进行思考。

完成一次宴会不仅是在锻炼员工的企划能力，其中还需要员工具有预算管理等多种技能。

因此，偏激地说，这样的宴会无论成功与否都无所谓。

员工自己能够完成整个过程才最为重要。

对员工直接做出指示，或者只让员工担任部分工作等都无法培养员工的自律性。

使其自己注意到或者看到可能性最为重要。

至于能将此种方法运用到何种程度，这就要看经理的能力了。

Q＆A

——请详细讲讲技能类型。

哈佛大学的罗伯特·卡茨将工作所需技能分为3类。

要使业务顺利进行，需要具有专业性的“技术技能”

，对事物进行思考并产生创意的“概念性技能”

以及使人际关系顺畅的“对人技能”

。

只要员工每天作为社会人工作，他的对人技能总是会自然而然地得到提升。

作为经理，最重要的就是帮助下属提升技术技能，以及打造出可锻炼下属的概念性技能的环境。

这里提到的激励基本上都是经理与直属部下之间私下进行的。

另外，作为组织来说，对组织成员进行激励非常重要。

这在个别管理中属于制度设计范畴，将在第6章中提到。