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专栏5 导入EVA的难点（第1页）

专栏5导入EVA的难点

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曾经有一家企业委托我“帮助导入EVA”

。

这家企业因为没有上市，所以在之前的经营中并没有考虑到股东视角。

现在这家企业即将上市，因此其希望通过导入EVA来强化一下股东视角。

正如前文中提到过的那样，EVA本身就是非常难以理解的指标，作为KPI导入更是难上加难。

但对于企业来说，上市之前强化股东视角也非常重要，因此我以认真进行内部培训为条件，接受了对方的委托。

前文中我也提到过，EVA是思腾思特的注册商标，所以准确地说，那家企业委托我帮助导入的是类似EVA的包括资本成本概念的经营指标（此处我只是为了便于大家理解才继续沿用EVA的名称，实际导入时我用的是另外的名称）。

说一些题外话，很多公司都导入了类似EVA的经营指标，当然名字都不叫EVA。

比如松下将其称为CCM（a）。

虽然叫法不同，但是本质上都是一样的。

委托管理顾问帮忙导入EVA的公司，大多采用的是事业部制，在管理会计上，每个事业部门都有自己的BS和PL，因此也希望能够分别导入EVA。

这样就出现了一个问题：如何设定各个事业部门的资本成本。

本来计算未上市企业的资本成本就非常困难，但至少可以参考与之有相似事业特点的上市企业的数据来估算。

而要想将这些资本成本再分摊到各个事业部门中，实在是有点强人所难。

一般来说，事业部门的风险越高，分配的资本成本也越高。

正所谓“高风险、高回报”

。

通过对各事业部门过去业绩的不确定性进行分析，可以在一定程度上把握各个事业部门的风险性，这样就可以根据事业风险的大小来分配资本成本。

如果所有事业部门的事业风险相差不大，完全可以将资本成本平均分配，但在事业部门的风险存在较大差距的情况下，平均分配的做法显然行不通。

当然，也有从各种角度对事业风险进行分析仍然找不到合适的分配方法，最终只能随便决定分配比例的情况。

前文中提到的松下在导入CCM的时候，就将各事业部门的资本成本一律设定为8.4％，但从2015年4月开始又根据各事业部门的特点做出了5％～15％的调整。

不过，导入EVA时最难解决的，是如何让其彻底渗透进整个公司。

我作为管理顾问，为希望导入EVA的企业的经营层和事业部门的干部进行说明时，发现导入EVA存在4个“难关”

（图表5-17）：