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第二章 好战略与坏战略（第1页）

第二章好战略与坏战略

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我们在工作中接触过很多企业，几乎没有哪个企业会坦言自己没有发展战略。

大多数公司都会把他们的战略目标、愿景、战略规划郑重其事地悬挂在墙壁上，公布在官方网站上，写在员工手册里，然而我们再看他们的工作，似乎又把这些抛于脑后，所作所为似乎与这些“战略”

毫无瓜葛。

事实上这些企业的战略规划并不合格，他们的战略有可能是空洞无意义的口号，也有可能是不被组织成员所接受的行动方向。

总之，无法称之为好战略。

一个好的战略不应该只是挂在墙上的口号，也不应当只与组织中的少数人有关，而是应当植入到每个组织成员的日常行动当中，成为组织所有成员的行动指南。

什么是好战略？

什么是战略？战略就是组织为了抓住特定的机会和开发业务核心竞争优势，而展开的一系列综合的、协调的约定和行动，是资源约束下的聚焦性行为。

这个战略的定义体现了好战略的根本特征：好战略应体现定位与能力的均衡性，应是连续的一贯性的活动，是资源和成本的最佳投入模式，应在内部协调的基础上取得组织的广泛认可。

好战略有效地实现了市场机会、组织能力和成本结构三者之间的协调（如图2-1），围绕重要市场机遇，实现组织能力和成本结构匹配，并形成一系列的连续一致的行动。

战略的首要任务就是一个声明，告诉大家我看到了一个市场机会，组织要向这里发起冲锋。

人们经常说的“在风口上的猪也能飞起来”

，再一次说明机会洞察的重要性。

在创业初期，企业的核心能力可能并不突出，但机会识别好了，也会获得较大的发展。

好战略会以深刻的视角审视所处的环境，做出对市场、竞争环境和客户发展趋势的重大判断，对自己的优势和短板进行反思，然后决定组织的奋斗目标和方向。

好的战略要实现组织能力与战略紧紧相随，并通过一系列的连续一致的行动来塑造组织能力

战略定位确定后，组织能力的建设需要很长的周期，因此企业须明确业务的关键成功因素，决定针对哪些关键成功因素构建核心竞争力，并针对核心竞争力开展一系列的行动。

组织须在较长的时间周期内，确保战略的连续一致性。

企业每年的关键行动都要对齐组织瞄准的核心竞争优势，并使不同功能系统之间的目标和行动协调一致。

在现实中，很多企业年年做战略，每年都是“新主意”

“新花头”

“新辞藻”

，不同年度的关键任务或战略主题之间没有关联和一致性，部门也总是各自为战，这样的组织就好像拿着一幅错乱的地图，一会儿往东走，一会儿往西走，永远也到不了目的地。

好的战略要集中弹药在主攻方向实现饱和攻击

战略规划有一个最通俗和显性的体现，就是一个组织“如何花钱”

。

资源如何投放和使用是组织战略最直观的体现。

好战略的最终目标就是为了实现资源的最优配置。

《华为基本法》中有一段话很好地体现了这一原则：在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

当我们看到一个组织声称它的战略是A，但是把资源投给了B、C、D，这类企业其实并没有明确的战略，而最终往往哪个目标都没能很好地实现。

好战略要分清主攻方向，在主攻方向上使用“范弗里特弹药量”