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第二章好战略与坏战略
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我们在工作中接触过很多企业,几乎没有哪个企业会坦言自己没有发展战略。
大多数公司都会把他们的战略目标、愿景、战略规划郑重其事地悬挂在墙壁上,公布在官方网站上,写在员工手册里,然而我们再看他们的工作,似乎又把这些抛于脑后,所作所为似乎与这些“战略”
毫无瓜葛。
事实上这些企业的战略规划并不合格,他们的战略有可能是空洞无意义的口号,也有可能是不被组织成员所接受的行动方向。
总之,无法称之为好战略。
一个好的战略不应该只是挂在墙上的口号,也不应当只与组织中的少数人有关,而是应当植入到每个组织成员的日常行动当中,成为组织所有成员的行动指南。
什么是好战略?
什么是战略?战略就是组织为了抓住特定的机会和开发业务核心竞争优势,而展开的一系列综合的、协调的约定和行动,是资源约束下的聚焦性行为。
这个战略的定义体现了好战略的根本特征:好战略应体现定位与能力的均衡性,应是连续的一贯性的活动,是资源和成本的最佳投入模式,应在内部协调的基础上取得组织的广泛认可。
好战略有效地实现了市场机会、组织能力和成本结构三者之间的协调(如图2-1),围绕重要市场机遇,实现组织能力和成本结构匹配,并形成一系列的连续一致的行动。
战略的首要任务就是一个声明,告诉大家我看到了一个市场机会,组织要向这里发起冲锋。
人们经常说的“在风口上的猪也能飞起来”
,再一次说明机会洞察的重要性。
在创业初期,企业的核心能力可能并不突出,但机会识别好了,也会获得较大的发展。
好战略会以深刻的视角审视所处的环境,做出对市场、竞争环境和客户发展趋势的重大判断,对自己的优势和短板进行反思,然后决定组织的奋斗目标和方向。
好的战略要实现组织能力与战略紧紧相随,并通过一系列的连续一致的行动来塑造组织能力
战略定位确定后,组织能力的建设需要很长的周期,因此企业须明确业务的关键成功因素,决定针对哪些关键成功因素构建核心竞争力,并针对核心竞争力开展一系列的行动。
组织须在较长的时间周期内,确保战略的连续一致性。
企业每年的关键行动都要对齐组织瞄准的核心竞争优势,并使不同功能系统之间的目标和行动协调一致。
在现实中,很多企业年年做战略,每年都是“新主意”
“新花头”
“新辞藻”
,不同年度的关键任务或战略主题之间没有关联和一致性,部门也总是各自为战,这样的组织就好像拿着一幅错乱的地图,一会儿往东走,一会儿往西走,永远也到不了目的地。
好的战略要集中弹药在主攻方向实现饱和攻击
战略规划有一个最通俗和显性的体现,就是一个组织“如何花钱”
。
资源如何投放和使用是组织战略最直观的体现。
好战略的最终目标就是为了实现资源的最优配置。
《华为基本法》中有一段话很好地体现了这一原则:在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。
当我们看到一个组织声称它的战略是A,但是把资源投给了B、C、D,这类企业其实并没有明确的战略,而最终往往哪个目标都没能很好地实现。
好战略要分清主攻方向,在主攻方向上使用“范弗里特弹药量”
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