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第二章 好战略与坏战略（第3页）

但是长期以来他们都在依靠物业升值的红利来获取利润，却没有很强的酒店业务运营能力。

恰逢2019年中国香港旅游业遭受重创，他打算成建制地引入中国香港知名的餐饮团队负责餐饮业务，而他的公司作为平台方，提供物业和客流服务。

打造特色的亲子度假酒店：这家酒店集团过去一直是以会议接待为主的酒店，但是因为多种原因，如今会展业务规模持续缩小，因此他打算逐步重新改建酒店设施，提高人性化服务，增强入住体验。

坚持大客户销售模式：谈到未来主要的收入来源，他认为公司未来营销的重点还是大客户销售，因为会议服务的利润相对较高，同时营销过程也相对容易，因为十多年来他们已经拥有了一套完善的大客户销售体系。

他的三个战略目标单独看起来都很好，也很有道理，但是组合在一起，我就理解了他们的管理层为何显得如此无所适从，急切地想要寻找外界力量的帮助了。

因为这三个战略的方向截然不同，会分散组织的资源投放，而且有一些战略之间还是矛盾的。

他未来的营销重点仍然是会议服务，需要构建极强的大客户销售团队和销售管理系统。

亲子特色酒店与会议业务对餐饮和住宿的要求是完全不同的。

如果要以会议为重点，就不需要十分细致的人性化服务和亲子化的装修与设置，甚至也不需要中国香港知名的餐饮团队，而是需要多样化的会议室，适合团队用餐的就餐环境与菜品设置。

如果要打造系列亲子型度假酒店，那么除了装修之外，还需要加强服务管理系统建设，强化公司旗下20多家酒店的服务标准化，要构建员工服务训练体系，进行服务理念转型，大幅度调整一线服务的团队领导，最重要的就是需要摒弃过去对大客户销售的依赖，拓展面向个人客户和商旅客户的销售渠道，并且建立自己的会员系统。

组织的基础如此薄弱，并且人才无法流动，要构建这么多的核心能力，难度可想而知，并且任何一项的能力构建都需要时间和成本。

再者，不同的经营方向，对文化的要求也有差异，例如做简单的资源型生意和大客户生意主要强调效率，做亲子生意主要强调精细化服务，组织同时推进这两种系统，必然面临着文化的冲突。

正是这种互相矛盾的战略，让公司的管理层十分茫然，不知道应该采取什么行动。

许多企业的战略系统，我们可以称之为推动业务进步的多目标行动，多个目标具有不同的关键能力要求，这导致企业无法在主攻方向上实现饱和攻击。

言行不一型战略

前面我们说过，企业的战略包括商业洞察和连续一致的设计。

但是有一些企业虽然制订了一个很好的战略目标，却没有下决心去执行，后续的执行设计与这个战略目标完全不相关，甚至背道而驰。

这样的战略不仅毫无意义，还会影响员工和客户对这家企业的信任。

有一家北方的疫苗生产企业，他们的愿景是“提供自主研发的、先进的、安全的药品”

。

然而他们的财务报表显示他们每年在研发上的投入不足2%，在品控方面的投入不足1%，销售费用却占总费用的20%。

报表显示这是一家以销售能力取胜而非研发取胜的公司，企业的发展方向与企业愿景没有关系。

后来，这家公司被曝光了药品安全问题。

在这种情况下，战略虽然是明确的，但仅仅是战略会议上的口号，战略的成果没有体现在成本结构和组织设计上，就会在组织内部倡导极差的执行文化。

为什么制订好战略很困难？

组织中从来都不缺乏聪明好学的管理者，MBA课程中有大量的关于战略的课程，书店里也有大量的关于战略的书籍。

但让我们意外的是，拥有好的战略的公司却是如此稀少。

到底是什么影响了我们制订好的战略呢？

战略制订与决策的过程是一个复杂的博弈过程。

在企业战略决策的竞技场上有三类力量（如图2-2），决定了企业战略的走向和战略管理的水平。

好战略需要制订者拥有良好的战略管理的技能。

与战略制订相关联的商业技能主要包括：商业形势的信息收集与判断能力，商业模式设计与创新技能，战略方面的理念认知，从战略制订至执行的一系列流程、方法和工具的技能。

由于中国经济刚刚经历了30年的高速增长，在这种时代成长起来的领导者具有一种蛮荒的力量，他们身上总有一种与生俱来的自信，有时候他们更愿意相信自己的直觉，而非商业技术。

但是，这种经济增长的黄金时代已经过去了，商业技能对于战略制订的影响变得越来越重要。