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第七章 商业设计与创新（第7页）

定价环节：所有商品售价遵循“成本价+增值税+邮费”

规则，去掉了高昂的品牌溢价，挤掉广告公关成本，摒弃传统销售模式，使得价格回归理性，让消费者享受到物超所值的品质生活。

品控环节：员工深入各个原材料的核心产区，从原料选择到设计、打样都与工厂保持密切沟通，这样才能从根本上保证产品质量。

服务环节：严选为用户打造极致购物体验，提供远超行业标准和国家要求的30天无忧退货和2个工作日快速退款服务，让用户能够放心购物。

网易严选的商业模式取得了巨大的成功，开创了电商平台推出自有严选品牌，如淘宝推出了类似的淘宝心选。

关键资源

关键资源是指实现价值主张、建立渠道通路、维护客户关系、实现关键活动需要哪些人力、物力和财务方面的资源。

有些商业设计必须依赖特殊的资源，如咨询行业、律师事务所对高水平顾问专家有极高的依赖；医疗、教育行业需要获得行业准入许可；烟草行业需要有特许经营牌照；就连夫妻开个小吃店，也至少需要二人中有一个可以当厨师。

网易严选作为网易投资的一个互联网购物平台，其前期的成功依赖于其拥有的巨大的免费邮箱资源，亿级的免费邮箱成为其早期流量的重要来源，也是其优质低价的价值主张的保障。

关键合作

关键合作主要是指那些关键活动和资源哪些由伙伴完成，哪些由企业自己完成。

企业的合作方式主要有：在非竞争者之间的战略联盟关系，即联盟方式；在竞争者之间的战略合作关系，即竞合方式；为开发新业务而构建的合资关系，即合作关系；建立确保可靠供应的购买方，即供应商关系。

企业构建关键合作关系主要基于以下三个方面的动机。

商业模式的优化和规模经济的运用。

企业不求拥有，但求为其所用，企业自建并不比通过供应链协作的方式更具有成本和专业优势。

比如菜鸟的众包物流。

减少进入未来不可能规模化和不熟悉的领域，降低风险和不确定性。

如探路者收购绿野网，通过对户外门户网站的整合来提升消费者体验。

特定资源和业务的获取。

比如早期国际汽车品牌进入中国都会选择合资建厂。

成本结构

成本结构是指实现关键活动、获取关键资源、实现关键合作需要哪些成本和费用。

企业须识别与商业设计有关的最优成本结构，不能平均使用成本。

关键活动的优先性和关键资源的识别，决定了商业设计的最佳成本结构构成。

亚德里安·斯莱沃斯基等人提出，企业的能力类型有三种，分别是支持战略的核心能力或差异化能力、支持组织展开行业内竞争的必备能力、维持业务运营的基本能力。

三种能力的投资策略如下：

能力类型能力特征投资策略与商业关键因素相联系的核心能力本公司区别于其他企业的可带来独特优势的3~6项能力，与商业的关键成功因素相关联。

如领先的产品特性、独特高效的销售网络等持续性投资，尽量做到业内领先维持企业价值链生产所必备的业务能力维持行业经营和展开竞争所需要的能力，通常指价值链的核心环节的能力，不能形成差异化优势，但是企业提供商业价值所必需。

如产品的生产、包装、储存等维持运营，做到行业内次优提供基本设施的基本能力为企业核心价值链经营必需的基础设施运营、服务支持等。

如法律服务、房屋、基础设施能够提供业务需要的基本条件即可

能够表明对关键经营活动的优先性排序对商业模式成功和赢利水平有较大影响的案例是咨询行业。

不同的咨询公司经营者对咨询行业关键商业活动的认知有很大差异，导致成本投入策略和结构的不同。

有的经营者的重视咨询交付和市场传播，轻销售；有的经营者重视市场传播和销售，轻咨询交付。

两种不同的商业模式带来规模和盈利的差异极大。

咨询公司由于对关键活动的优先性识别的差异，对于咨询交付、市场推广和销售工作，会有两种典型的成本结构：一种是交付、市场、销售按7∶2∶1比例投放的成本结构类型；一种是交付、市场、销售按5∶2∶3比例投放的成本结构类型。

一般情况下采取第一种成本结构的咨询企业，通常经营规模不大，市场知名度较小，盈利水平和客户满意度高；而采取第二种成本结构的咨询企业，规模较大，市场知名度较高，盈利水平和客户满意度低。

咨询公司作为最传统的行业，不同经营者在最佳成本结构组合方面尚有如此之大的选择空间，那么在其他的业务领域，什么才是与商业模式相适应的最佳成本结构呢？

企业识别核心能力、必备能力和基本能力后，企业成本需要在三种能力中重新配置，必须避免两种倾向。

避免平均分配成本

经过大量调查，这是相当数量的企业的成本分配方式，这种分配的本质是维持性经营，企业将成为市场的“平庸参与者”