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第八章 组织愿景与目标（第2页）

在一次访谈中，曹德旺说，直到今天，仍然每天有很多人给他打电话发短信，劝他去别的领域发展一下，比如房地产之类的，他都拒绝了。

他说他自己一生只能做好一件事，那就是做玻璃。

曹德旺也曾经动摇过，当时的一本书改变了他，那就是《聚焦法规》。

他在最迷茫的时候看到了这本书，这本书让曹德旺恍然大悟，于是他决定，以后就好好做玻璃，不去管其他的。

也正是因为他的坚持，才能让福耀集团取得如今的成就。

我们也要学习曹德旺这种精神，不要朝三暮四，下决心去做一件事，就一定会取得成功的。

而能够让我们坚持初心不变的，就是企业的使命和愿景。

企业的使命和愿景不是空洞的大话，必须反映如何获得可持续的、占优势的领先地位，表明组织的长期的可持续的获利能力来源。

企业的愿景须具有纲领性意义，成为组织的感情契约，现实且有挑战性。

如某7-11供应商的愿景是，“成为具有市场前瞻研究能力的供应链管理公司，助力7-11成长”

。

该目标定义了组织的未来的方向是有前瞻性和研究能力的供应链公司，提高供应链管理水平和构建市场研究能力是组织的长远竞争力所在，这样的企业愿景可以协同和统领不同部门的工作，起到感情契约作用，现实并具有挑战性。

战略目标制订与实施

企业愿景要通过战略目标的实现得到落实。

战略目标能够反映和描述企业愿景实现以后的样子，是衡量战略方向在指定时间内完成情况的具体的、可量化的和可实现的指标。

一般情况下，企业的战略目标必须满足以下三方面的要求。

一是符合**ART原则：即具体的、可量化的、可实现的、相关的、有时间期限的。

二是现实且具挑战性：目标须现实，但要有挑战性，以激发组织的**，集中一切能量和资源，不顾一切地达成目标，起到资源聚焦作用，塑造组织的执行文化。

三是适应性：须反应商业模式创新、产品和市场创新、运营模式创新和效率创新实现以后的样子，既有财务成果指标，也有遗赠指标（即反映核心能力建设的成果指标，表征企业经营品质和长远竞争力），指标结构应与抓住市场机遇和核心竞争力建设全面适应。

现实中的很多企业目标，仅包括收入额和财务指标。

企业的战略目标应同时反映财务指标和核心竞争力的指标，前者如收入规模指标、利润率指标，后者如人效指标、市场覆盖性指标、范围经济性指标等。

战略目标在描述财务目标的同时，须反映组织通过有效的、合理的、灵活的运营模式和商业创新赢得现有市场的增长机会，同时反映核心能力建设的结果。

企业的战略目标一般包括以下四种类型。

一是市场目标：明确企业在市场上的相对位置、预期达到的市场地位、期望达到的市场份额，包括产品目标和渠道目标。

产品目标包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。

渠道目标包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。

二是创新目标：在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。