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第十章 绩效指标与关键任务（第4页）

为保证对关键输出结果的控制，实现最重要的管理意图，组织可以采取三个方法：一是减少指标数量，一般建议维持3~4个指标；二是提高核心指标的权重比例，核心指标权重一般不低于20%，并控制低权重的绩效指标数量；三是在绩效指标考核时，把某些指标作为启动指标，一旦启动指标不能满足要求，绩效考核不兑现。

为什么指标减少不下来呢？这与一个问题的回答有关：“绩效指标体系究竟是面向职责的，还是面向策略的？”

KPI是策略性的，不是职责化的，没有必要全部响应部门职责。

KPI即使不响应部门的全部职责，也不意味着部门责任的减轻。

KPI是基于战略的、聚焦主要矛盾的、可以层层分解的指标体系。

KPI指标体系应该简单、直接，聚焦于战略目标，承接企业战略意图，解决主要问题与矛盾。

KPI只抓取关键的、与业绩直接相关的指标。

如果是面向职责的，就会把方方面面的工作都放进来，就怕少了任何一项，导致指标越加越多；如果是面向策略的，这个问题迎刃而解，就会只关心与重要业务和关键改变有关的产出指标，其他的工作指标列入常规工作，不出现在绩效指标中。

当然没有出现在KPI中，不代表不是你的工作。

每当你感觉到部门的指标难以裁减时，合适的引导问题是：“如果只保留一个指标，你们会保留哪个？”

企业面临的经营管理问题是方方面面的，如果想要面面俱到，一定会顾此失彼，陷入复杂而无法操作的陷阱。

考核指标就是一个指挥棒，企业在发展过程中，资源是有限的，所以要抓取关键的、与业绩直接相关的指标，利用KPI来集中配置资源，牵引组织和员工的行为，让战略能够有效聚焦，以关键要素驱动战略目标的实现。

绩效指标的结构是另外一个重要的问题：到底采用哪些指标，不采取哪个指标？每当陷入指标争议的时候，这时候我们可以下面的问题终止我们的争论：“请描述一下成功以后的场景是什么，用什么样的指标结构可以充分描述你所说的成功场景呢？这个场景符合你的初心和期待吗？”

某旅游公司2018年江苏地区的收入是2000万元，其中一个部门的主要收入来源是省旅游局一个客户，占收入比重的80%。

在制订2019年的目标时，总经理与该部门达成总识：2019年该部门的绩效指标围绕“增长、均衡、网络+能力”

这三个主题来制订。

这三个主题对应公司对该部门的意图是：有效增长，为公司的增长做出特殊利润贡献；化解本地的经营风险，业绩结构更加均衡；探讨以省为单位的销售网络构建模式，并形成全省网络和能力。

基于这样的意图，他们2019年的绩效指标如下：战略意图指标指标数值比重增长销售收入3000万70%均衡除旅游局以外的客户收入占比40%15%网络+能力当年成立并形成5个销售收入100万以上的办事处8个15%

目前的绩效指标比单纯的3000万收入指标在经营管理方面更有意义。

如果仅是3000万的绩效指标，就是仅对总量进行控制，不对结构进行控制。

部门可以用其他的方法完成指标，不代表区域的经营能力有了本质的改善。

假如某一客户突然在当年下了一个大单，就可以达到目标，这时候运气和市场机遇起的作用更大一些。

但采用以上指标结构后，部门如果能完成以上绩效指标意味着区域的经营质量有了本质性的提高，并且能够看到区域的长期增长潜力。

同时，这些指标清晰地指明，部门应该在区域销售网络建设、发展销售能力、培养管理者方面下力气，使用资源并力求突破。

好的指标结构能够协调当下的增长和未来的潜力的关系，做到长短结合，使组织长远目标和短期目标有效结合，既关注当下的现实，又关注长期竞争力。

使用平衡计分卡的组织，主要是通过调整平衡计分卡四个维度的比重，使绩效指标与经营实际相契合。

比如，对于处于早期阶段的业务应强调客户层面的指标比重，弱化财务指标的比重，强调商业试验和市场拓展；对于成熟业务，加大财务指标的比重，强调业务创造现金和利润的能力。

企业为了强化变革执行力，往往以关键任务为载体展开重要变革和执行设计。

为向内部表达决心，引起全员重视，起到号召和引领组织资源的作用，管理者通常把这种关键任务称之为“战略硬仗”

，意思是“必打之仗，不得不打赢的战争”

。

对于VUCA类的企业，可能没有战略硬仗系统，有时候会以OKR（ObjedKeyResults）这样的行动系统代替，这些公司的战略制订与实施控制难以清晰分开。

OKR在1999年由英特尔公司开始使用，随后风靡全球。

Google、甲骨文、今日头条等众多互联网公司，纷纷采用OKR系统。

OKR是“ObjedKeyResults”

的简称，O就是objective，即目标；KR就是keyresult，即关键成果。

OKR作为行动控制系统的一种实践，其基本的原理与战略硬仗系统是一样的。