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第十章 绩效指标与关键任务（第5页）

所有OKR系统出现的问题，在战略硬仗系统中也会出现。

还需要强调的是，OKR和战略硬仗系统都把一致性当成首要的要求。

在这点上，二者的操作流程和方法与绩效指标系统并无不同，因此，有关这一部分的内容不再赘述。

组织的战略一般以3～5年为一个战略周期，每年进行审视和回顾，必要时进行修正。

关键硬仗的制订则一般以一年为单位，以年度为周期对组织制订的战略目标发起连续的冲击。

为确保组织的投入聚焦，要控制年度关键硬仗的数量，一般以3~5个关键硬仗为宜，确保是影响组织的重大改变。

关键硬仗是执行设计的基础，其质量决定了战略执行设计的水平。

那么，什么样的关键任务是好的关键硬仗呢？能够成为关键硬仗的关键任务需要具备战略影响性、战略杠杆性、任务综合性、任务业务化四个特征。

战略影响性

战略影响性要求是战略关键硬仗的最基本的要求。

关键硬仗成功之后能够产生巨大效益，或者对经营质量产生根本性的影响，取得令人兴奋的效果。

战略硬仗是做对的事情。

什么是对的事情呢？就是与企业的核心竞争能力建设和抓住特定机遇相关的事情。

某保险公司主要业务是借助银行的销售渠道向银行的终端客户销售保险产品，此公司2019年产值达到行业第一名。

如何去识别关键硬仗呢？首先必须识别业务的关键成功要素。

这个业务的根本商业特征有两点：其一，这是通过银行渠道进行的人员型销售业务；其二，这是个人型解决方案业务，属于范围经济的范畴。

该保险公司业务的规模化程度与一线销售骨干和销售管理者的数量扩张成正比例关系。

人员型销售业务的本质是“攒人”

，也就是说销售业绩的提升与销售人员的增加紧密相关。

“攒人”

的速度和效率决定了规模和利润情况，至于卖什么产品，其实并非企业的经营本质，仅是变现的方式和载体。

通过代理进行的人员销售业务，有利的一面是效率和速度都可以很快，不利的一面是销售系统执行效率可能降低，因为很多活动是依赖于伙伴推动的。

银行保险边际成本并没有随规模增长而大幅减少，管理效能可能随着规模化降低，针对重点客户的范围经营特别重要。

银保生意的关键是帮助相关利益者银行实现范围经营，必须走顾问式销售、解决方案销售模式，产品组合向纵深发展，从而实现多次循环交易。

基于以上判断，这种生意中可能构建核心能力的领域体现在五个方面：银行资源开发及数量，产品研发及包装，终端客户范围经营，核心团队人才梯队培养（关键岗位+高潜），适应解决方案的销售人才识别和人员训练。

其中前两项是市场早期的关注重点，可以支持业务的快速发展，但从长期来看可复制性强，不可能构建起组织能力壁垒；后三项才是组织的核心竞争力，需要大量的资源投放和长时间的持续努力。

那么如何识别战略硬仗？既然组织已经识别了业务的关键成功因素和组织需要构建的五项能力，关键硬仗只能对标这五项能力。

针对终端客户的范围经营这个关键成功要素，今年可以制订“针对前10%的高端客户，通过销售××产品，将复购率提升到30%”

这样的关键硬仗。

今年成功后，明年还要针对这个关键成功因素打关键硬仗。

每年持续下去，自然构建起组织的差异化能力。

针对销售人员的识别和训练这个关键成功因素，组织可以通过精确人才标准、提高面试水平、建立训练体系等维度，每个识别不同的关键硬仗，持之以恒地做下去。

战略杠杆性

战略关键硬仗的战略杠杆性主要是从方向性提出的要求。

仅仅方向对，是不充分的，还必须有杠杆性作用，符合以小搏大的杠杆原理。

如人登山，战略影响性解决了登哪座山的问题，杠杆性解决了走哪条路的问题。

上山的路径万千条，组织必须证明为什么走这条路而不是其他路，为什么这条路时间最短，最容易成功？越具有杠杆性，战略硬仗的投资收益比越高。

什么是杠杆性？阿基米德说：“给我一个杠杆，我能把地球撬动起来。”

杠杆就是用最小的力气取得较大的效果的那个点。