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第十一章 组织结构与运营设计（第2页）

组织拥有的权责是确定的，权力会在五种力量之间分配，五种力量之间的竞争关系形成组织的政治形态。

战略高层天然想使用集权影响力；中间线处于高层、运营核心、专业层和支持层之间，会发挥割据吸引力；专业层会使用标准吸引力；运营核心使用专业吸引力；支持层会发挥协作影响力。

组织结构的演变过程，本质上是五种权力的重组过程，比如组织从简单组织结构至纵向一体化组织结构的变化过程，本质就是不断从运营核心收编权力，转移给中间线、专业层和支持层的过程。

组织变革的困难在于五种力量都在使用一切方式争夺自己的权力空间，因而产生抵制。

比如战略高层极致使用集权影响力，就意味着下属运营核心和中间线的权力缩减，他们往往就会消极怠工；如果强化专业层的权责，运营核心就会质疑专业层人员的专业性并强调业务的特殊性，用专业吸引力对抗变革。

组织结构设计的主要工作就在于协调五种力量之间的权责分配，这种抉择决定了组织的灵活度、敏捷性、专业化和风险管理能力。

对于组织而言，如果想要敏捷灵活，就应该缩短中层线层级，限制中间线权力，给运营核心较多的权力，也可以把专业层和支持层放至运营核心，如互联网公司、创业公司；如果组织更强调风险和标准化，就应该强化中间线、专业层和支持层的权力，缩减运营核心的权力，当然也会带来流程的僵化和效率的降低，如传统的国有企业、政府机构；如果组织更强调专业性和创新，就必须缩短战略高层、中间线、支持层的权力空间，强化运营核心和专业层的权力，如科研院所、学校和医院。

一旦出现了错配，就会带来管理的灾难，比如在强化中间线割据吸引力和战略高层集权吸引力的情况下，追求组织的创新性和专业性，是不可能做到的。

五种工作机制的协调使用和五种力量权责空间的规划和分配，是组织结构设计的基本原理，是组织结构设计的基调和底板，是根本性的，至于采取哪种组织结构形态，是采取职能制，还是采取事业部制，仅是组织结构设计的呈现方式。

在此基础上的流程设计、流程层面的权责分配是更加战术和技术层面的；同样道理，组织结构设计时对专业性、管理跨度、标准化等方面的考虑，也是技术层面的。

不同发展时期的组织结构设计

组织在构建早期，一般主要使用相互协调与集中监督两项主要管理机制。

领导者同时拥有支持“协调和监督”

两种机制的资源，大权在握，掌握更多的水平方面的资源，如业务领导者同时对生产、交付、服务、财务、人力等部门拥有权力，以便实现资源的整合和对外的快速响应。

这种组织结构，又对应两种形式：一种是更强调监督的独裁式的简单组织结构，一种是更强调协调的民主组织结构。

独裁式的简单组织结构，一般指创业者或企业所有人的核心独裁。

在这种情况下，组织的绩效主要依赖于核心人员的责任心、经验和能力，在主要依靠这种管理机制的组织中，我们经常听到的一个词汇是“全攻全守”

。

创新早期的组织、多变化业务环境下的商业组织、商业模式不清晰的组织一般采用另外一种机制运行，即采用“变形虫”

组织结构，组织结构不具有稳定性，组织扁平化，层级较少，不强调规范，主要利用协调的方法开展工作，对外部有较强的适应性。

这种组织结构更重视协调，组织一般合作、民主、自由、宽容，且是以创造性劳动为主，通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。

这种柔性化组织结构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消。

这种组织具有多元化、个性化和差异化的特点，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切，企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。

主要使用协调和监督功能的组织的优势有三点。

灵活性：组织的全部资源控制在主要管理者手中，对外界变化有较强的灵活性。

速度：对于高速成长阶段，具有较强的适应性，有利于抓住高速成长行业的机遇。

低成本：分组内的管理成本和协调成本均较低。

主要使用协调和监督功能的组织的劣势有两点。

专业化和核心能力构建困难：每个分组没有能力部署行业内优质的资源，导致组织的专业化能力发展和核心竞争力建设困难。

“业绩黑洞”

频出：此种组织模式过分依赖于分组内的领导者的个人能力，在规模扩张后，往往缺乏足够数量的分组领导者，因此就会频繁出现“业绩黑洞”

，企业经营者四处救火，却发现“按下葫芦浮起瓢”

，不堪其苦。

对于互联网行业、创新企业以及标准化程度不高的企业（如咨询行业），强调组织的协调和监督功能，具有极高的现实意义。

对于成熟阶段的企业、流程标准化的企业，这种组织设计会限制其规模化发展。

任何业务进入成熟期以后，规模化的要求使得利用标准化进行管理成为一种趋势。

工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化成为组织的主要管理手段，用以替代管理者部分的“相互协调和监督”