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第十一章 组织结构与运营设计（第3页）

功能。

对于业务单一、流程化特征清晰的业务，可以实行工作流程标准化，以标准化的方式减少管理者的自治式的“相互协调和监督”

内容，并使“相互协调和监督”

规范化。

对于业务多元化或流程化特征不清晰的业务，可以通过输出标准化进行控制。

对于部分业务领域，对标准化的依赖更高，如麦当劳的服务人员，仅通过推行输出标准化和流程标准化，不能在大幅度扩张或人员变动的情况下保证服务或产品的质量，这时候需要推动技能标准化。

一般来说，企业首先使用的是输出标准化，其次是流程标准化和员工技能标准化。

大部分企业在早期阶段一般组合使用“相互协调”

+“相互监督”

+“输出标准化”

（可能使用部分的过程标准化和员工技能标准化），因为输出标准化对于大部分组织是适应的，并且容易达到。

很多企业长期处于主要使用这三种管理机制的阶段。

当这三种管理机制的效率不能进一步满足要求时，“过程标准化”

和“员工技能标准化”

才成为企业的选择。

在这个过程中企业会遇到两个主要的障碍。

其一，公司内部政治斗争陷阱。

当企业由重视相互协调和监督向强调标准化转型时，就会在组织内部建立新的机构，这时候企业的中间层、职能部门就会应运而生。

组织间的权力和公司内部的政治斗争也随之展开。

初创期间，管理者必须向技术部门、职能部门以及中间管理层让出一部分“协调权和监督权”

，而职能部门、技术部门和中间管理层以“标准化”

为名义介入业务管理。

业务部门会抱怨专业部门官僚作风、行动不敏捷，职能部门则会抱怨业务部门不听指令、没有大局观念、能力欠缺，综合管理者天天陷入此类的抱怨，非常头痛。

其二，投机性经营意识转型障碍。

企业在发展前期，主要靠一线人员的能力和责任心实现增长，企业会强调一线人员的主观能动性，充分发挥其协调和监督作用，这种方式在早期快速发展的市场上很容易成功，也是早期市场增长的重要路径；但在规模化发展到一定阶段或业务已经进入存量时代，组织须加强标准化和能力建设，适当降低对通过牛人发挥“协调”

和“监督”

作用推动业绩增长的路径依赖。

很多业务的领导人其经营的重点还是“攒牛人”

逻辑，头脑中机会型增长的投机思维很强，必将付出惨重的代价。

如果职责部门的权力强化到一定的程度，工作标准化、输出标准化和员工技能标准化的程度要求越高，企业的官僚化特征就越明显，形成两种组织形态，一种是机械官僚制组织结构，一种是专业官僚制组织结构。

机械官僚制组织结构的战略高层具有主要的权力，其他人有很少的权力，大部分按照标准化流程在运营，所有非常规事项主要由组织战略高层决策，一般情况下层级较多。

如国内很多的大型国有企业，基本都是这样的组织结构，常态事务运营按流程进行，非常态事件由战略高层决策。

这种组织有两个缺点：一个是信息经过多层传递才能到达战略高层，因此速度慢，信息会产生自然损耗或非人为失真；二是决策晚，信息逐级上报传递到高层时，往往已经失去决策时效。

专业官僚制组织结构是组织战略高层和管理层在组织中拥有较少的权力，专业技术机构与运营人员拥有决策权，是一种相对民主的组织结构，专业人士具有高影响力。

如学校、医院、专业研究机构都采用这种组织结构，医生和专家在医院拥有较高的权力。

一旦这种机制受到破坏，专业水平和业务运营水平会下降。

机械官僚制与专业官僚制组织的共同的成功特征是“规模、控制、角色清晰性、专业”

，这些特征对于进入规模化和常态化运营的组织来说是有利的，但对保持组织对外界的适应性、敏感性、灵活性、客户导向是极大挑战。