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第十一章 组织结构与运营设计（第7页）

第一步，本流程的追求目标是什么（如质量、效率、公平性等）？

第二步，上级应该采取过程权力，还是事后权力？这与控制模式是否匹配？如果是事后权力，是监督权，还是评价权？

第三步，如果是过程权力，哪些权力应该自上而下或沿水平方面分派下去？

第四步，这些权力应该分配到哪个层级？

第五步，这些人行使权力的能力如何？

第六步，权力的分配是否有助于达到流程目标？

第七步，如何对权力的应用结果进行管理？

所有流程复杂、效率缓慢和内向化的组织，从根本上不外乎以下三个原因。

一是错配使用过程权力与事后权力。

应该使用事后权力，错误使用过程控制权力，如事业部制条件下，总部一般建议仅有五项权力（见前文），但很多公司任意增加过程权力，违背了事业部制的设计目的，带来了极高的管理成本，降低了效率，导致内部相互抱怨。

二是过程权力控制过严。

过分地强化过程控制权，并且在过程控制权的基础上叠加事后控制权，不能平衡流程风险和流程效率，过分强调标准和风险控制。

过程权力每增加一层，组织的效率、灵活性、下级单位的自主性便随之降低，信息的失真性也同比例降低。

三是平行分权过多。

平行分权过多，会降低内部的效率，且不会提高组织对风险的控制水平。

通常最容易出现的是在建议权维度的分权现象，有时候甚至出现十几个部门均有建议权的现象，他们不能决策，但可以提出建议或否决，这只会导致“文山会海”

和“推责文化”

。

管理者不仅需要思考“这件事需要什么部门参加”

，而且要经常思考“这件事不需要什么部门参加”

，这两个思考同等重要。

组织决定组织结构和权力分配以后，就会决定工作流程、岗位编制、岗位职责等方面内容，并将以上内容清晰化，发布后续实施的决策。

越传统的组织结构对清晰化的要求越高，需要明确地规定权力的内容、等级、操作方法，并通过职位规范去履行。

而对于灵活性高的组织，人们需要完成多种任务，要不断地学习新的技能，并且要求前往新的工作场所和接受新的工作指派。

过分地强调职责清晰性可能抑制组织活性，职责定位可存在一定的模糊性。

绩效评估与激励规划设计

激励机制设计是指组织为实现其目标，根据组织的战略目标制订相应的考核标准和分配制度，以激励成员积极性，达到组织利益和个人利益的一致，实现通过组织目标体系来指引个人的努力方向。

激励机制设计的核心是基于部门、个人的行为规范或绩效要求建立分配制度。

有家从事CRM软件解决方案业务的公司，在战略上要进行客户经营转型，口号喊了好多年，也没有根本变化。

客户经营转型不仅是一次营销转型，本质是一次经营转型，战略上必须实施配套的措施，其中重要的一个方面是绩效考核。

所有进行客户经营转型的公司，薪酬结构上要调整固浮比，提高固定部分的比例，同时调低财务指标的权重，强调能力指标和过程指标的重要性。

既要确保销售人员眼下没有吃饭之忧，又要确保对销售人员的销售行为的有效性进行管理，销售人员才可能进行长线的、有效率的客户经营。

如果不能解决这个问题，销售人员就会把精力投放到中小客户上，快速取得业绩，大客户的重点经营就成为一句空话。

基于绩效的激励能够激励人们走向卓越，没有激励，就无法取得卓越的绩效。

激励分为外部激励和内部激励，外部激励是个人看重的实物和金钱，内部激励是个人的成就感、自豪感、愉悦的工作心情，他们感觉到自己成就了某件事或获取了想要的事物。

外在激励的效果一般具有较短的时效性，其分量须大到让个人觉得自己为此付出任何努力都值得。

内部激励具有更长的时效性，个体对自我的发展的预期通常具有更强的激励，因此需要重视绩效辅导与反馈。

不仅应该强调绩效管理的考核和经营管理功能，更应该强调绩效管理的人才发展功能。