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第十一章 组织结构与运营设计（第8页）

大量的实践证明，人们一旦把自己当下的工作与个人的长远发展目标结合起来，就会产生长久的动力，即使面对较差的外部激励也能克服。

众多的组织往往有一种倾向：过分地强调薪酬和绩效激励措施的作用，就会进入到物质激励和刺激的怪圈，最后企业往往付出较大的成本却未必得到想要的效果。

谈到考核激励政策的设计，不得不提到美国心理学家赫茨伯格1959年提出的“双因素理论”

（twofactortheory），亦称“激励—保健理论”

。

他把企业中与人的积极性和员工绩效有关的影响因素分为两种，即满意因素和不满意因素。

满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素，不满意因素是指容易产生意见、抱怨、不满和消极行为的因素，他称之为保健因素。

保健因素的内容包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。

这些因素都是工作以外的环境因素，如果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励人们更积极和正向的行为。

激励因素都与工作本身或工作内容相关联，包括取得的成就、人们的赞赏、工作本身的意义、工作的挑战性、责任感满足、职位的晋升和发展等。

这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激励，若得不到满足，工作的积极性和绩效结果就会变差，但也不会像保健因素那样产生不满情绪。

赫茨伯格的理论给我们的启发是：

第一，不是所有的需要得到满足就能激励起员工的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动员工的积极性；

第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动员工强烈的积极性；

第三，激励因素是以工作为核心的，主要是员工在工作进行时发生的能够促进其积极性的因素，与领导和团队氛围有密切的联系。

保健因素是指造成和引起员工不满的因素，是组织的维持性因素，一般均与工作环境和工作关系相联系。

保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性。

就保健因素来说，“不满意”

的对立面应该是“没有不满意”

。

工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系等都是保健因素。

这些因素均属于工作环境和工作关系方面的因素，皆为维护职工心理健全和不受挫折的必要条件，故称为维持因素。

它不能直接起激励职工的作用，但却有预防性。

激励因素是指能让员工感到满意的因素。

激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说，“满意”

的对立面应该是“没有满意”

，即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意，不满意的对立面并不是满意而是没有不满意”

。

他认为真正能激励员工的有下列几项因素：

一是享受工作表现的机会和工作带来的愉快感；

二是工作上的成就感；

三是由于良好的工作成绩而得到的内部奖励；

四是对未来发展的期望和职业生涯的高速发展；

五是职务上的责任感等。

这种因素是积极的、影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是员工工作动力的源泉。

赫茨伯格认为，应千方百计地增加“激励”

因素，过分增加的薪酬等保健因素，对业绩的提升并没有多大的作用。