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第十三章 文化与非正式组织（第3页）

这可能需要调整企业的文化假设，这一过程对企业的创始人来说尤其艰难，因为他们早期领导企业取得成功的经验，很可能让他们相信自己的假设是完全正确的。

企业文化的行为层面来源于组织的文化假定，如果不调整文化假定，进行文化变革基本不可能成功。

如依赖早期投资成功的企业家，很难真正下决心投资于企业的核心竞争力，早期的投资成功会严重影响他们的思维模式，并建立起很强的路径依赖。

他们习惯了通过不断投资取得增长，对构建能力实现增长总显得不那么热衷。

这些企业的文化往往投机性很强，这实际上来源于创始人对增长的假定。

如果创始人不改变这种假定，企业的文化变革很难真正发生。

第二，调整人员结构与品质，强化人才决策的文化敏感性

许多管理者认为影响企业文化的最有效的手段就是人的决策和高潜人才的甄别。

“什么样的人应该得到晋升？什么样的人应该得到最快的晋升？”

对于这两个问题的回答，反映了企业文化的最本质的特征。

甚至有管理者讲，看一个企业的文化，不要看他们墙壁上宣传的标语，最好的方法是看看组织中晋升最快的10个人，看他们有什么共同的特点，这才是真实的企业文化。

企业须强化人才决策的文化敏感性，尤其要意识到高潜人才的甄别和培养对企业文化的巨大影响力。

不管我们承认与否，用人决策实际上向企业成员宣示了组织的核心文化价值观选择，向内部表明什么样的行为在组织中会受到鼓励，而什么样的行为不会受到鼓励，组织中的成员就会按照组织的选择采取对自己有利的行动。

同时选择的成员，也会影响身边更多的人，强化这种文化特征。

企业文化本质是由组织现有人的品质和晋升决定的，组织倾向于选择喜欢与自己相似的人，这样的人晋升上去以后又会强化这种文化特征。

从根本上讲，企业要进行文化变革，不调整人的结构，是不可能成功的。

调整人员结构是文化建设不可回避的手段和措施，也最具有效性。

组织在变革文化时应打破常规，破格提拔与现有文化不相似的人，否则文化变革目标基本会落空。

要想改变一家企业的核心文化理念，就必须摆脱那些原有文化理念的拥护者。

原有企业文化的破坏和新文化的建设是一个残忍和痛苦的过程。

组织在必要的时候，必须从外部引导新的领导者，识别和启用变革型的领导。

这些变革型领导应该值得信赖，指明企业发展的新方向、新价值理念和新发展愿景，具有流程顾问的能力，承担变革实施过程各个阶段的诊断与干预。

第三，有意识地塑造标志性的文化事件

在企业文化建设中，通过标志性的事件来强化和树立正确的文化，是文化建设的重要手段。

高超的管理者通常具有较高的文化敏感性，总是善于抓住和创造一切机会，通过创造影响性的事件，向组织内部传达强烈的文化变革要求。

1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。

一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。

朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。

张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。

当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。

张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”

他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！

很多职工砸冰箱时流下了眼泪。

然后，张瑞敏告诉大家：有缺陷的产品就是废品。

三年以后，海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖的奖杯。

海尔的砸冰箱事件是一次重要的质量文化事件，这次事件给全体员工树立了强烈的质量意识。

企业在文化推进过程中，要有意识地识别这样的关键时刻，有意识地创造这样的关键事件。

这样的关键事件是促进文化变革的最有效的手段。