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第十三章 文化与非正式组织（第4页）

举个不太恰当的例子：你如果说自己不收礼物，即使天天讲，员工也不会相信。

如果有一天，你把他人送的礼物扔到楼下或走廊里，所有的人就会确信不疑。

第四，调整奖励与惩罚方式

企业要进行文化变革，必须用好奖罚这个手段，通过调整绩效考核标准来传导哪些目标对组织而言是具有优先性的。

用好奖惩这个手段关键要注意以下三点：一是标准必须清晰，这是使用奖惩手段的前提和基础；二是必须克服压力对人际进行评价，采用强制分布等措施确保区别度，确保每个人工作有评价；三是必须兑现奖罚，哪怕遇到外界的压力和各种干扰，哪怕带来一时的损失，也要兑现奖惩诺言，因为一次失信或退缩会让长期的努力付之东流。

第五，通过社群活动强化组织文化

领导需要创造灵活的文化气氛，给予员工充分的空间和授权，激发员工的参与感。

如果团队领导只是简单地告诉团队为了达成目标应该如何做，他们只会领会你所说的一小部分；但是如果他们每次都能够告诉你，为了达到关键目标他们将怎样做，团队就能获得最好的执行力。

最有创造力和成效的工作来自员工之间的相互承诺，而不是老板告诉下属该做什么。

来自同事们的问责，往往比来自老板的问责更能激发人们对工作的责任感。

所以工作汇报这样的机会，每个人不只是向团队领导者汇报，也是在向其他人汇报——我是否做到了向大家所承诺的事情。

如果团队成员能够信守自己的承诺，那么他的表现可以得“100分”

；如果团队成员不但自己信守承诺，还能帮助别人信守承诺的话，他的表现就是“120分”

。

组织要通过网络、各种社群活动、内部会议创造这样的气氛。

价值观是社群文化的体现，更是社群的灵魂，拥有共同的价值观是凝聚社群成员最根本的保障。

一旦个体通过社群文化将自己归属到社群这个集体后，当他看到个体的行动成为集体行动效能的重要元素时，就会反过来强化个体的社群意识，从而更加强烈地依据群体规范行动。

任何资源都是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。

有意识地建立社群活动，把成员融入社群，可以实现文化和价值观在组织中生生不息地即刻传播，这对于建立正向的企业文化非常重要。

例行会议，如晨会、夕会、月度会、季度会和年度庆祝大会是非常重要的社群活动方式，通过这些会议可以激发组织的奋斗文化，激发组织的自豪感和上进心。

这些会议应该被认真设计，富有创意并固定下来，成为公司的重要社群活动，并成为企业文化的一部分。

第六，文化有形化

企业文化的有形化是企业文化建设的基础。

企业文化有形化的措施主要有三项核心内容。

明确内容：对企业文化的内涵做出澄清，识别相应的正向行为和负向行为标准，明确企业文化的冲突情境以及组织期望的行为模式。

其中明确冲突情境是重点，要让员工充分明白价值观不仅是正确的事情，更重要的是在冲突情境和利害关系下的优先选择。

制订与实施物质化内容框架：包括着装规范、标语、流程、制度、交流方式等方面。

如某互联网为推动平等交流文化，提倡穿休闲服装，定期举办酒会，推行“无总”

称谓和花名等。

对流程和制订进行修正：对照文化和价值观要求，针对企业的流程和制度进行评估，从流程的外部结果和内隐假设两个方面进行，即这个流程导致的外部结果是否能满足企业文化的要求？流程的假设是否反映了我们的核心价值观和对企业人性的看法？比如，在华为，加班员工加班后加餐要经过审批，任正非听说以后要求把审批流程废掉，说要相信员工不会贪便宜。

原来这个流程的基本假定是X理论，员工是贪婪的和不可相信的。

第七，庆祝成功

庆祝成功是文化建设的重要方法，成功时刻的仪式感会给予某种文化以强烈的暗示。

庆祝成功对于组织追求长远目标、对于让员工保持精力充沛而不倦怠，是起着至关重要的作用的。

好的成功庆典是一次成功的加油。

一次重大的文化变革，往往是从文化假定的反思开始，综合运用了各种有效的文化建设和变革手段。

IBM是IT领域的知名国际巨头公司，曾经因为企业文化不适应而衰败过，又通过文化变革而重生。

IBM在20世纪90年代的变革经历是可以写进教科书的经典案例。