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第12章 没有自我批判就会陷入以自我为中心（第2页）

我们提出在华为坂田基地进行试验的要求也没有得到同意。

我们为我们偏离客户需求、故步自封、以我为中心付出了多少沉重代价。

当然，我们最终得到中国电信的宽容，才使我们在中国的土地上，重新站起来。”

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正因为如此，任正非才认为，自我批判是无止境的，就如活到老学到老一样，学到老就是自我批判到老，学了干什么，就是使自己进步。

进步就是改正昨天的不正确。

任正非反思说道：“当我们在NGN上重获成功的时候，我们G9在泰国AIS再次摔了大跟头，被退网。

HLR在泰国和中国云南的‘瘫局’，又一次敲响警钟。

没有我们已形成的自我批判的习惯，就不会有我们在中国移动的T局交付上取得的成功。

对沙特阿拉伯HAJJ的保障，使自我批判的成果走向辉煌，改变了世界通信技术发展的历史，也改变了我们核心网的发展方向。

自此以后，我司核心网席卷全球，到2008年6月30日止，有线核心网销售了2.8亿线；GU核心网销售了8.3亿用户；CDMA核心网1.5亿用户。

其中移动核心网新增市场占有率43.7%；固定核心网新增市场占有率为24.3%，均为世界第一。”

在产品改进方面，除了华为，日本的花王株式会社（KaoCorporation）也在改进自己的产品。

成立于1887年的花王，拥有130多年的历史，总部位于日本东京都中央区日本桥茅场町。

花王的前身是1887年6月开业的长濑商店，该商店由长濑富郎创办，位于日本东京都日本桥马喰町，主要经营一些进口的妇女日用品。

1890年后，长濑商店开始贩卖洗脸用的高级肥皂，取名为“花王石碱”

。

（5）而今，花王拥有员工约33000人。

在东京日用化学品市场上，花王有较高的知名度，其产品包括美容护理用品、健康护理用品、衣物洗涤及家居清洁用品及工业用化学品等。

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然而，大多数人可能不知道，花王从肥皂开始，产品逐渐涉及洗发液、洗衣粉及食用油，等等。

花王一直从事家庭日用品的制造，其中很多产品是经过反复升级的，花王以小幅改良的老牌产品为消费者所熟知。

花王能保持24年的业绩连续增长，其实是花王经营者不断地改良产品，让产品跟上时代，有时也要做出痛苦的经营抉择。

在10多年前，花王经营者决定裁掉营业收入达800亿日元的软盘业务。

这样的战略收缩让媒体和研究者大吃一惊。

媒体和研究者吃惊的原因是，在当时，花王的软盘业务市场占有率位居世界第一。

然而，随着光碟机等新记录媒体的陆续普及，导致软盘业务的收益日益减少。

对此，花王的社长尾崎元规在接受日本放送协会记者采访时坦言：“因为这项业务超出了日用品范围，因此我们将其放弃了。

我们重新把重点集中于家庭日常用品，花王的历史，就是从清洁的、美的东西开始的，就公司的成长过程和目标而言，软盘与此格格不入，所以我们要重返基点，在战略收缩问题上取得了共识。”

为什么花王在战略收缩后业绩依然维持增长呢？这家长寿企业的优势是什么呢？

其实，花王的很多商品独占市场鳌头，清洁剂的市场占有率达四成以上、漂白剂的市场占有率达七成以上。

长年占据市场领先地位的背后是花王创业以来从未间断过的去污研究。

对于改良，尾崎元规说，自创业以来，花王从未间断过对去污技术的研究，每天都要搜集员工制服的衣领，对洗衣粉的洗净能力反复试验。

花王通过对比试验，观察新产品和旧产品去污能力有何不同，以此对洗衣粉的洗净能力做出评价。

事实上，作为日用品的洗衣粉，市场竞争十分激烈，技术发展非常迅速。

因此，即便是一点点的、不间断的改良也非常重要。

一点点的、一步步不间断的改良就能够提高市场占有率。