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第18章 要真正理解最终客户的真正需求（第8页）

，还要考虑“炮火”

延伸问题，比如攻下“山头”

下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……第二梯队要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”

以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。

分流到其他地方的人不是不行，攻下“山头”

，他们是最明白产品的人，在市场里先知先觉，在服务方面是最明白、最有能力的人，在管理方面吸取了经验教训，这些人的成长根据每个人的特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时，已经不是装备“步枪”

“机关枪”

，而是装备“坦克”

“大炮”

……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化，攻打“大山头”

和“小山头”

的作战方式不同。

比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。

不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。

同一个产品在对应不同客户需求时，表现为不同形态，可以把成本和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。

第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅提高质量与降低成本，加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”

光荣，马上给他戴一朵大红花。

其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他们要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。

如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。

总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。

对于客户需求会分场景去开发，索尼中国区总裁高桥洋问道：“您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开发技术；还是有了技术，按照客户需求去选择？”

任正非说道：“客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。

我们要先瞄准综合后的客户需求理解，做出科研样机，科研样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。

第二梯队才去把科研样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。

第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听客户意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是客户说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美的产品了。

第四梯队再开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。

比如，电视机的设计就是容差设计。”

任正非补充说：“我们以这种方式来满足客户需求，就不会让客户牵着鼻子走。

否则刚满足了客户这个需求，新的需求又出现，太碎片化，我们就完全束手无策。”