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第20章 坚持集成产品开发的道路是正确的（第8页）

其后，摩托罗拉手机更是**。

2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司（StrategyAnalytics）断言，摩托罗拉将在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。

摩托罗拉的当季报也印证了这样的判断，财报数据显示，摩托罗拉2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。

回顾摩托罗拉的发展史不难发现，为了夺得世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方都能使用无线手机通信，摩托罗拉为此开始了自己的颠覆性尝试。

1987年，摩托罗拉提出，将建设新一代卫星移动通信星座系统。

20世纪90年代初，作为欧洲通信制造商的诺基亚，为了争夺控制权，积极地研发G**，而摩托罗拉更加大胆，尝试构建新一代卫星移动通信星座系统，同时把大量的技术人员调往“铱星”

的部门。

花开两朵，各表一枝。

在当时，摩托罗拉为了提升用户的通信体验，摩托罗拉高层提出，通过发射77颗环绕地球的低轨卫星有效地构成一个覆盖全球的卫星通信网——铱星系统。

该计划的优势是，不需要建设太多的专门地面基站，用户都可以直接地在地球上任何地点进行有效通信。

中国科学院把此事评为当年全球十大科技新闻之首，足以说明其全球影响力。

1998年，当耗时11年，投资50多亿美元后，摩托罗拉构建的这个全球首个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无线通信系统运营陷入僵局。

究其原因，由于铱星系统卫星之间直接通过星际链路传送信息，虽然用户通话时不依赖地面网络，但是这也间接地导致了系统风险大、成本过高，甚至其维护成本比地面接收网络还要高很多。

仅仅用于整个卫星系统的维护费，一年就需要投入几亿美元，加上铱星手机每部高达3000美元的价格，以及昂贵的通话费用，使得铱星电话不再是大众产品。

在投放市场的前两个季度，全球市场只有1万铱星电话用户，即使是2000年铱星公司宣布破产保护时也才发展到2万多用户。

如此业绩使得铱星公司前两个季度的亏损达到了10亿美元。

其后，铱星手机虽然降低收费，但是仍未能扭转颓势。

分析摩托罗拉的失败，可以看到，摩托罗拉作为一个技术主导型企业，工程师文化异常浓厚。

此种文化通常以自我为中心，唯“技术论”

，最终导致摩托罗拉尽管有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。

对此，曾任摩托罗拉资深副总裁梅勒·吉尔莫（MerleGilmore）说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，你需要成为整个反应系统的一个环节。”

基于这样的判断，即使摩托罗拉成功并购华为，摩托罗拉也不会再次登顶世界。

理由有如下三点：第一，应对市场变化需要伟大的企业家，我认为，摩托罗拉没有，后来的诺基亚手机业务也没有。

第二，摩托罗拉的大企业病阻碍一线研发成果的商业化运作。

第三，职业经理人过于短视，只重视短中期的漂亮报表。

（1）任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，《光明日报》2000年7月18日。

（2）任正非：《创新是华为发展的不竭动力》，《光明日报》2000年7月18日。

（3）桑晓霓：《摩托罗拉是如何错失华为的？》，英国《金融时报》2019年3月1日。