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第26章 从客户视角定义解决方案的价值主张帮助客户实现商业成功（第3页）

基于此，搬迁总部就成为谭传华启动组织变革的一个重要的契机。

谭传华把谭木匠的总部搬迁到江苏句容后，减少了原有的管理层级。

在谭木匠的组织架构上，谭传华采用的管理层级是董事长—总监（设三名总监，分别负责线上、线下和配套服务）的组织架构。

在沟通方式上，针对原有沟通方式中存在的信息失真等问题，谭传华在原有员工和直线领导沟通的基础之上，鼓励员工间横向沟通，提升谭木匠对市场的反应速度。

为此，谭传华在接受媒体采访时直言：“其实搬总部，最重要的目的还是推动变革。”

当谭木匠搬迁到江苏句容后，为了尽可能让听得见炮火的人呼唤炮火，一线的变化较为明显。

在传统的管理体系中，与管理扁平化相对应的就是管理“层级结构”

。

所谓“层级结构”

，是指金字塔结构，见图26-1。

图26-1　金字塔形的组织成员配置

从图26-1可以看出，位于塔尖的高层经理，向位于金字塔中上位置的大区经理发布指令，然后通过一级一级的管理层，最终传达到一线员工来执行；相反，当一线员工搜集到相关企业信息同样通过一层一层向上传递，最后到达最高决策者。

为了提高工作效率，谭木匠的执行董事谭力子大幅地压缩了谭木匠的组织层级，以前的“员工—部门负责人—分管副总—总裁—董事长”

五个层级简化为“员工—总监—董事长”

三个层级。

（1）

此次组织结构变革后，谭木匠不再设大量的中层干部，而是以市场为导向，只有线上、线下、行政三个总监。

如此变革，意味着谭木匠各部门间的壁垒已被打破，谭木匠的员工都不再只是对职能负责，而是对用户和结果负责。

谭木匠以前繁杂的流程处理起来非常缓慢，办事效率极其低下，甚至可能出现两个月都办不下来的情况。

如今，所有流程最慢的也仅需要两天就可以处理完毕。

如今的谭木匠，部门与部门间联系更为密切，不再是一个个信息孤岛，甚至抬头就能交流。

（2）比如，现在，谭传华每周一的上午8时都会出现在公司例会的会议室里。

8：00—11：30的三个半小时里，谭传华会坐在谭力子旁边，一起听工作汇报。

一旦发现有需要改进的地方，谭传华会直接指出，但是更多时候，谭传华只是在一旁默默地听谭力子处理问题。

为了更好地了解市场，谭力子也会经常走出自己的办公室，与各个部门的员工交流。

几十分钟就可以了解七八个部门的研发和生产动态。

一旦员工有什么情况，或是有什么问题需要回报，可以直接找总监，总监找不到，也可以马上找谭力子。

谭传华说，一旦发生什么事或者有什么需要解决的事，他基本上都可以马上知道。

“通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。”

2014年，在“任总在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话”

中，任正非告诫华为人说：“将来的竞争会越来越复杂，特别是服务也会越来越复杂。

我们通过研发提供全世界最优质的产品，通过制造生产出最高质量的产品，还必须有优质的交付，从合同获取到交付、售后服务。

我们赚了客户的钱，就要提高服务质量，如果服务做不好，最终就会被客户边缘化。”

在这个思想指导下，华为工程师遍及世界，为世界各地的客户提供优质的服务。

在这里，介绍一个真实的案例。

2018年12月初的某个晚上，菲律宾运营商P的CTO在自己的办公室里通过Speedtest软件测试办公区所在基站的性能指标。

当测试结果出现400ms网络延迟数据时，这位CTO有些不淡定了，因为在非高峰期，基站的时延指标为50ms。

此外，400ms的网络延迟会影响用户拨打电话、浏览视频，以及游戏的体验。

据了解，菲律宾运营商P是一个综合运营商，在无线业务这块的能力和技术相对较弱。