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8 1 私董会初探 如何避免形式主义（第1页）

8.1　私董会初探：如何避免形式主义？

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重点提示

※为什么创业者或企业家要有自己的虚拟专家组呢？

※私董会3.0分为哪三个阶段？其重点工作内容各是什么？

※企业有董事会，为什么还要搞私董会呢？

我们从小到大接受的教育，其哲学方法论以“还原论”

为主。

从局限性看，还原论这种无限分解、不断拆分的方法，很容易让我们“只见树木，不见森林”

。

尽管有些教科书安排有目录、总论、总结等“整体论”

的部分，但是整体论只是还原论的简单逆向操作，并非真正的系统论，所以仍难以有力地协助我们在实践中进行系统思考。

一个企业领导人能够系统思考，才能驾驭整个企业赢利系统。

本书前1～6章阐述了企业赢利系统的各个构成要素，并在第7章安排有系统思考的相关内容。

畅销书《赋能》中有句话：“还原论思想深入社会肌理。”

所以，系统思考何其难！

套用德鲁克谈管理本质的那句话，莫非系统思考也是“不在于知，而在于行”

？

系统思考的助力模型通过虚拟专家组、私董会、赢利三会、团队修炼四个方面来助力经管团队进行系统思考，如图8-1-1所示。

图8-1-1　系统思考的助力模型图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”

理论

（1）虚拟专家组。

现在科技创新型企业增多，团队背景以技术创新、产品研发为主，而精通企业经营管理且有系统思维的人才相对比较缺乏。

本书章节2.1曾讲到，一个“钻石级”

的经管团队应该是“行动者、对外者、思考者”

三种角色的搭配。

从公司治理看，有董事会、管理层这样的战略决策与管理执行团队，但是缺乏专门的参谋顾问团队。

弥补手段之一是成立为企业经管团队服务的虚拟专家组，人数可多可少，少则1～2人，多则7～8人。

虚拟专家组成员有这样三个特征：①他们是“旁观者”

，多数成员独立于企业的组织结构之外，并不专职在企业工作；②他们通常是科技前沿、经营管理、创业投资领域的资深人士，有相关业绩、成功经验或经历；③他们通常与企业领导人有密切的个人关系，敢于直言不讳、提出异议或批判性建议。

例如：扎克伯格创立脸书之初，只是一个20多岁的辍学学生。

10多年后，脸书已经是全世界市值排名前十的公司之一，扎克伯格也从一个“1.0”

的创业者成长为了极具系统思考能力的“3.0”

企业家。