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能够将工作方法改革导向正确方向的只有项目经理（第3页）

和“将通话时间缩短一分钟”

在本质上是一样的。

这样做只是单纯地缩短了员工待在办公室的时间，而业务量却没有任何变化。

因此员工只能把工作带回家去做，“显性加班”

变成了“隐性加班”

。

还有的企业设定了各部门减少加班时间的目标，一旦没有达成目标就对该部门的管理者加以惩罚。

为了达成目标，有的管理者让部下按时下班，自己帮部下完成任务，还有的管理者将业务内容甩给其他部门或者外包出去。

由此可见，如果不从根本上改变组织的运营方式，不管设定多么理想的目标，都无法取得预期的效果。

中层管理者以“项目管理工作术”

为武器改变组织

但一味地抱怨“我们公司的经营层不采取任何措施”

也无济于事。

要想使状况得到改善，必须有人去改变组织。

最适合承担这项工作的就是中层管理者。

因为中层管理者位于高层经营者和现场成员之间，能够及时得到两方面的信息。

所以中层管理者既可以将现场成员的声音反映给经营者，又拥有改善组织整体运营的力量。

可能有人会说：“我们光是应对眼前的工作就已经竭尽全力，哪还有多余的精力去改变组织运营呢？”

我曾经也做过中层管理者，所以很理解这种心情。

但在当前这种状况下，其实最大的受害者就是中层管理者。

正因为如此，为了给自己创造一个更加舒适的工作环境，为了让大家都能更加高效地开展工作，希望每一位中层管理者都能努力地去改变组织。

当然，这里说的改变并不意味着要进行翻天覆地的改革。

通过与上司和客户的充分交流避免出现“权威之声”

，通过明确权限防止将责任全都推到项目经理和现场成员的身上，通过合理的工作安排来避免毫无意义的等待和返工等情况……中层管理者能做的事情很多很多。

这些正是本书将为大家介绍的“项目管理工作术”

。

从下一章开始，我就将为大家具体地解说“项目管理工作术”

。