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第5章 解决意料之外问题的实战经验（第14页）

我再强调一遍，项目经理不能一味地按照上面的命令行事，根据现场的实际情况，由下而上地传达“什么能做到、什么做不到”

的信息也是项目经理的重要职责。

Q18在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的，必须调整项目的方向，但这样一来就会出现返工的情况，给成员增添负担。

你有过这样的经历吗？

A经常发生。

所以平时就要注意防止出现返工的情况。

我当然有过这样的经历。

应该说，只要担任项目经理，谁都会有这样的经历。

商业活动之中存在着许多只有亲自做过才能明白的事情。

所以不管事前准备了多么缜密的计划，在实际执行的过程中都有可能出现问题。

关键在于，当出现不可避免的返工情况时，要让成员知道“出现这种情况也是没办法的”

。

为了实现这一点，在平时的工作中尽量避免出现返工的情况是最有效的方法。

如果在项目的日常工作中就总是出现返工的情况，成员肯定会产生出抵触的情绪，结果在真的出现了不可避免的返工时，会遭到成员的强烈反对。

但如果是平时从不出现返工情况的项目经理，一旦出现不可避免的返工时，成员也会认为“那个人很值得信赖，所以这应该是必要的作业”

。

除此之外，注意在分配工作任务时“尽量早、尽量少”

，以及经常送出人情，都可以提高成员对自己的信赖度。

我现在的TORAIZ也经常出现这样的情况。

当我身为经营者认为无论如何都必须调整方针的时候，即便会使现场人员出现返工的情况也会坚持进行调整，但我会仔细地说明这样做的原因，争取得到现场人员的理解。

因为我非常清楚现场人员的苦衷。

但为了不给现场人员添麻烦而迟迟不调整方针，可能会带来更加严重的后果。

一旦最终无法达成目标，会给成员造成更大的伤害。

因此，为了在需要调整方针的时候能够迅速采取行动，项目经理务必在平时就创造出一个“让成员能够在关键时刻接受返工的状况”

。

Q19项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状况应该如何应对？

A项目负责人更换，仅凭项目经理的力量难以应对。

关键成员的缺失，可以充分利用外部人才来进行弥补。

对于项目负责人更换的情况，坦白说仅凭项目经理的力量难以应对。

社长聘请了其他行业的人才开展新事业项目，结果社长本人出了问题遭到撤换，新社长上任后直接将之前的项目解散。

这样的情况屡见不鲜。

在这种情况下，项目经理只能遵循项目负责人的要求来开展工作。

至于关键成员突然离去的情况，则可以通过补充人才来进行弥补。

如果离去的成员拥有专业的知识和技能，从企业外部聘请同领域的专家是最有效的解决手段。

因为新成员是来顶替关键成员的，所以最好能够和项目经理一样，常驻在项目组之中。

我在软银担任“Yahoo！

BB”

项目经理的时候，就邀请调制解调器生产工厂的负责人常驻在我们项目组里。