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第5章 解决意料之外问题的实战经验（第6页）

首先需要明确的是：被选为项目成员的人，都是各职能部门的代表。

因为项目经理没有人事权，所以决定让谁参与项目的，是各职能部门拥有人事权的人。

也就是说，参与项目的人相当于各部门权限者的代理人。

项目开始之后，成员就成了连接各职能部门权限者和项目经理之间的桥梁。

每当现场出现问题时，成员都会将这些问题带回各自的部门，与权限者进行讨论，然后将讨论结果反馈给项目组。

因为项目需要组织的横向合作，所以项目经理必须进行横向的协调与调整，但与此同时，各部门上司与部下之间的“纵向协调与调整”

也非常重要。

所以必须在每个利益相关的部门中选择项目成员。

虽然项目经理没有人事权，但如果有机会自己选择成员的话，最好选择“能够在部门之间进行沟通”

的人。

能够在部门之间进行沟通的人，就是对多个部门的业务都比较熟悉，能够在多个部门之间进行调整和交涉的人。

尤其是对业务和系统都比较熟悉的人，如果项目组里有一个这样的人，对项目的进展能够起到巨大的帮助。

因为这两者之间的工作任务最容易出现依赖关系，存在着许多可能导致项目延迟的瓶颈。

一般来说，从事业务工作的人都不懂系统，而从事系统工作的人则对业务缺乏了解。

正如前文中的例子那样，因为相互之间都不熟悉对方的业务，所以就想不出“即便不决定输入内容，只要决定项目数量就可以开始网站设计”

这种消除依赖关系的方法。

■　最好有一个“能够在部门之间进行沟通”

的人

但如果有一个对业务和系统都很熟悉的人，就能够立刻消除这样的瓶颈。

我在软银工作时，也多次得到过这样的人的帮助。

现在已经跳槽到IT企业担任干部的A是我在软银工作时期的同事，他就是一个非常优秀的协调者。

当服务企划部门提出要求时，他能够将要求通俗易懂地解释给系统开发部门，使系统开发部门迅速地开发出符合要求的系统。

当然，如果项目经理能够在各部门之间进行协调也可以，但项目经理本身还有许多其他的工作，所以如果能有一个可以代替项目经理在各部门之间进行协调的成员，对项目经理来说是非常大的帮助。

为了发现具有协调能力的人才，最好的办法就是留意每个人在会议上的发言。

当讨论迟迟得不出结果的时候，往往会有人挺身而出对讨论内容进行整理，得出“最后应该是这样对吧”

“你说的是这个意思吧”

之类的结论。

如果有这样的人，请务必招募到项目之中来。

如果企业内部没有这样的人才，也可以尝试招揽外部的人才。

因为现在绝大多数的业务都与IT和系统相关，这样的人才对项目的顺利进展一定能够提供巨大的帮助。

此外，项目成员应该尽可能避免选择哪些“只说不做”

的人。

有些人在会议上滔滔不绝地提出意见，可到了分配任务的时候却总是逃避承担任何工作任务。

如果成员中存在这种“只说不做”

的人，会严重影响其他成员的工作积极性。

要是在项目开始之后才发现，要立即向其上司进行反馈，请求其帮助改变成员的工作态度。

如果成员的态度仍然没有好转，就只能将其换掉。