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3 1 创造顾客 除了德鲁克提出的营销与创新还有第三者（第2页）

硅谷的投资家将创办时间相对较短、估值迅速达到10亿美元以上的创业公司，称为“独角兽”

。

之所以近些年中国涌现了如此多独角兽企业，并且不断打破IPO速度及市值纪录，不是行业竞争减弱了，而是资本发挥了更强的创造顾客的作用。

在T型商业模式中，将创新、营销、资本三者转换一下名称，分别称为创造模式、营销模式、资本模式。

商业模式的创新活动主要集中在创造模式中，营销活动主要集中在营销模式中，资本活动主要集中在资本模式中。

创造模式聚焦在创造一个好产品（产品组合），营销模式负责把这个好产品售卖给目标客户；营销模式从目标客户或市场竞争中获得的需求信息反馈给创造模式，然后创造模式对产品组合进一步迭代更新；营销模式再把改进的产品组合售卖给更多的目标客户……这样的往复循环，既是一个调节反馈过程——对产品组合不断纠错改进，更是一个增强反馈过程——产品组合越来越优化，创造的顾客越来越多。

创造模式与营销模式的积极联动循环，就会产生盈利及其他资本积累。

产品销售产生的盈利可以转化为货币资本；重复购买及协助口碑传播的顾客是企业的关系资本，协助创造的合作伙伴也是关系资本；同时人才成长、技术进步及其他经营管理提升就会形成企业的智力资本。

在资本模式中，从创造模式与营销模式进来的资本积累被形象地称为储能的过程。

与此同时，在产品组合发展与进化时，由于所需要资本的相关性及共享性，资本模式也会对创造模式与营销模式赋能。

并且，资本模式中的企业所有者还会通过股权或债权融资、股权激励等资本机制为企业发展引进资金和人才——形象地称为借能。

资本模式与创造模式、营销模式之间不断循环发生的储能、借能与赋能，叠加创造模式与营销模式之间的增强反馈循环过程，就会在它们三者之间启动创造顾客的飞轮效应——产品组合不断进化，创造的顾客越来越多，积累的资本（储能）越来越多，资本借能与赋能越来越增强，见图3-1-1。

将T型商业模式概要图与飞轮效应示意图叠加在一起，称之为飞轮增长模型。

阐述到此，同时就回答了在安索夫的公司战略四要素中，产品的竞争优势是如何形成的、相关经营管理要素如何发挥协同作用等问题；也延伸并充实了德鲁克关于“企业的唯一目的就是创造顾客”

这一著名论断。

图3-1-1　T型商业模式的飞轮增长模型示意图

结合第2章讲到的商业模式定位，我们将更加能感受到，将定位、模式（2P）从战略5P中分离出来后，商业模式单独成为一门学科的合理性。

商业模式的定位主要是对产品组合定位，而模式主要是指创造模式、营销模式与资本模式。

围绕产品组合定位，创造模式、营销模式与资本模式三者联动，形成飞轮效应。

在战略规划的指引下，企业的增长循环便开始了。

当然，这里的商业模式特指T型商业模式。

笔者已出版的书籍《T型商业模式》，通过引入诸多知名企业的实践案例来说明创造模式、营销模式与资本模式的构成原理和功能作用。

尤其在该书的章节1.4中，详细阐述了小米公司在成长期的创造模式、营销模式及资本模式，以及它们围绕产品组合定位形成飞轮效应、促进企业增长的原理。

限于篇幅，仅把原书中与小米商业模式相关的三张示意图引入到此，见图3-1-2、图3-1-3、图3-1-4。

图3-1-2　小米手机的创造模式示意图

图3-1-3　小米手机的营销模式示意图

图3-1-4　小米手机的资本模式示意图

根据马太效应，如果一个企业能有可预期的美好未来，就会吸引风险资本、卓越人才及战略合作伙伴。

风险资本希望投资优秀的企业，卓越人才可在全球范围内选择优秀的企业加盟，优秀的企业也会吸引同样优秀的合作伙伴。

这样，在资本模式中，企业的资本来源是双向的，一个是自身的资本积累，另一个是从外部引进的资本。

由于优秀企业引进外部资本的能力非常强，它们的资本模式就能更多、更快地对创造模式与营销模式赋能。

其结果是，从企业创立到飞轮效应形成，再到增长飞轮高速旋转，所用时间越来越短。

反之，如果这些企业是包装或忽悠出来的“优秀”

，而实际上自身竞争优势不足，储能的能力远小于借能，蕴藏的风险必然越来越大。

确有一些项目，由于资本的“催肥”

作用，创业之后很快就成为独角兽企业，但是又经历不长时间，再次回归到艰难生存状态，更有一些独角兽企业摔倒后就彻底失败了。