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第二 决策（第2页）

确认系统中存在的困难和不和谐是决策过程的第一步，需要管理者具备敏锐的洞察力和丰富的理论背景，正确地认识问题，并对其进行界定。

比如，一群教师要求在选择课程资源方面拥有更大的自主权，这一行为可能被校长视为削弱其行政权威的企图，也可能被看作是教师的要求具有积极和创新的意义。

②分析当前情境中的问题。

分析问题需要将问题分类。

彼得·F·德鲁克提出了两种基本的决策类型——普通决策和特殊决策。

普通决策源于既定的原则、政策和规则，可以说是程序决策或常规决策，是例行性的，组织上已经建立了处理这类问题的机制与流程。

比如学校招生、课程安排、学生的期末考试组织等都属于这种类型。

特殊决策是创造性决策。

这类决策不是由既定条件引发的，不是一般的原则和规则所能够解决的，是一种特殊问题，需要管理者研究与问题相关的意见，采取新的决策。

③确立令人满意的决策标准。

一般而言，人们用以判断决策的标准应与组织使命相一致。

④制定一个行动方案或策略。

在认识问题、分析问题及限制条件后，就要制订系统的、深思熟虑的实施方案。

该过程需要将备择方案具体化，预测方案可能的结果，对方案反复斟酌，选择一个行动方案。

⑤实施行动方案。

行动方案一旦制订好，就要付诸实施。

实施方案也就是执行决策也有四个步骤：计划、沟通、监控和评估。

计划是将决策转化为具体计划，将实施方案的机制与细节具体化。

沟通是要保证信息的公开、透明、畅通。

监控是对行动方案实施的监督过程，可以及时纠正执行工作中的偏差，调整不合适的程序或方法。

评估可以明确决策的执行情况，为下一周期的开始做好准备。

上述各阶段的划分只是就一般意义上而言，在实际的决策活动中，诸阶段常常是相互交织的。

但西蒙的决策理论把整个管理过程看成决策过程，甚至认为管理就是决策，不免有点以偏概全。

（三）渐进决策模式

尽管满意决策模式非常适合处理教育管理中的诸多问题，但并不能适用于所有的情境。

在复杂、多变的情境下，管理者很难对问题做出准确的判断，也很难做出一个令人满意的决策。

为了解决满意决策模式不能解决的决策问题，林德布鲁姆首次介绍了渐进策略并加以系统阐述。

这种模式认为人们在现实决策中很少使用理性决策模式，绝大多数决策都是通过缓慢的进度、小心地改变来实现的，因为决策中有很多因素是无法通过定量分析来进行比较的。

这种模式所采用的是边走边看的方法，一切决策都是在原有的基础之上因陋就简、修修补补而成的，所以还被称作是“应付局面的科学”

。

渐进决策模式不需要目标，不需要对备择方案及其相应结果做筋疲力尽的分析，也不需要对最佳结果或满意结果做先验的判定。

相反，在决策者对行动方案达成一致意见以前，所考虑的只是那些与现实环境相近的少数的、有限的备择方案进行持续不断的结果比较。

这种模式大大减少了备择方案的数量，只分析现实状态与预期结果之间的差异，忽略决策者兴趣以外的所有结果，大大降低了决策的复杂性，从而使决策变得易于掌握。