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第三十封 掌握用人之道（第3页）

所以你不仅自己不能嫉贤妒能，而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。

要鼓励竞争，为用人所长创造良好的环境。

培养教育各层领导者也是经营中的重要方面，对各层领导者只使用，不培养。

是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者的失职。

培养和提高各层领导者要根据实际和可能，通过多渠道，多种形式进行。

工作实践也是一种培养教育的方式。

给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效率，这是一种常用的培养方法。

在出人才的工作单位，往往工作多而人手少，这样，每个人的负荷就加大了，每个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的环境。

你要有这样一条准则：不论采取什么方法，都必须以调动人的积极性为目的，而为了调运人的积极性，则可以采取任何手段。

不能仅按照事业的需要设置那种所谓合情的、但没有一个人能够胜任的职位，否则得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过意不去”

，也就谈不上积极性，更无法达到预期的目的。

当职位设置合理的时侯，当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时侯，才可能产生一定的积极性。

你如果一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后，就应该授于他有关的权力，充分发挥他的主动性和创造性。

这样，才能使他以极大的热情做好你希望他做的事情。

如果对他干涉过多，禁锢手脚，他就会逐渐失去积极性，也就无法发挥自己的才智。

在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。

当然，授权并不象人们习惯中想象的那样，一旦交出权柄就无法更改。

但是只要没有发现这种情况，你就应该尽力支持这个下属的工作，同意他提出的设想和计划，而不是经常去关照他：“这件事应该如何去做”

。

要知道，很可能他的想法要比你高明，这样说丝毫也没有贬低你的意思，因为他是你发现并予以重用的。

任何事业成功的保障，首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。

每个管理者必须使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑，这一点至关重要，因为并不是所有的人都具有这种非常宝贵的自信心。

成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信，以你的才能，出色地完成该任务是绰绰有余的。

另外，要求一个下属做好一件工作，必须给他一个实实在在的目标，这个目标是他确实可以完成，而不是那种一听说就会摇头、怀疑自己是否有能力做、很有可能被吓国去的工作，那样将无积极性可言。

但也绝对不能排除某种带有一定困难的宏伟目标，因为这种目标具有强烈的吸引力，可以引起他极大的热情和战胜困难的斗志，这就能够调动起他的积极性。

不论哪一类目标：具体的、笼统的、现实的、还是宏伟的，首先都必须是明确的。

笼统并不是含含糊糊，宏伟的也须是具体的。

含混不清的目标会使下属在关键时刻无所适从，这样的管理是必定要失败的。

宏伟的目标具有极大的鼓动性，可以以生动、有力的口号表达，因为生动的口号往往能够有效地激励人们的斗志。

口号的作用就是要造成一种气氛，使得生活于其中的人随时准备或正在以满腔的热情投入工作，对于企业家来讲，不也是如此吗？

你的父亲

约翰·皮尔庞特·摩根