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第三十封 掌握用人之道（第2页）

我认为，选人应以德为首，这是基本要求。

对你的员工，你一定要心底坦**，眼光宽广。

不能一只眼睛看人，更不能带着有色眼镜看人。

你要从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。

要提防那些善于恭维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人，而那些能够经常指出并批评自己缺点及错误的人，都是对于事情最有帮助的人，最可宝贵的人。

一个进取心强、敢冒风险、敢走前人没有走过的路的人，难免有时处理事情有不周不细的毛病；一个有魄力、有才干，不怕习惯势力、敢于打破陈规陋俗的人，难免有时显得骄傲自大、目中无人；一个有毅力、有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断，等等。

一个企业家如仅能见人之短而不能知人之长，就易刻意挑人之短而无法看其所长，这样的经营本身就是一位弱者，也不是一个英明而又正直的企业家对自己的下属所应持有的态度。

作为企业家，必须看主流，决不要轻信闲言碎语。

否则，许多有真才实学、有组织能力、有创业大志、能为企业出大力的人才，就难以发挥他们的才能了。

在任人之前，你首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求；然后，根据下属的特点和长处，分别加以任用。

应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。

假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。

每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理、有的精通财务，有的善于交际。

特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。

工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。

给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势，既不勉为其难，也不无可事事。

扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。

不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。

有的人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，那他就是一个帅才。

每个员工都有一定的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。

因此，你应该充分信任他们，授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。

对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。

无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。

信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。

相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。

你如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。

有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办了下级的工作；越权指挥，给中层领导造成被动，不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，这样就会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。

你要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断。

另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能，要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对领导失去相任，领导也会因此而丧失威信。

对下属的功过，一定要赏罚分明。

只有这样，才能激励先进，鞭策后进。

你要“鼓励竞争”

，不能大家一视同仁、相安无事。

一旦有人做出了贡献，不但不赏，还有非议，就会使真正的人才无法脱颖而出。