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第十章 思考在财务控制中的应用（第6页）

这种利润差额应该归因于三个因素：销售额、毛利润和支出。

假设一个企业在新年度前4周的利润就低于目标利润1000美元，如果这样的问题出在毛利率上，那就没必要去纠正支出。

那个表格上半部分和下半部分所填的信息在性质上是完全一样的，只是上半部分通常展示的是之前52周截止到上周六晚上的数据。

这也就是统计学家所说的移动平均值。

它的作用是通过对某些数值进行去季节性影响和适当加权的过程，来告诉你目前你的企业在以什么样的年增长率运行。

现在回到我们最初那个计划一年完成100万美元销售额的商人的例子，他非常感兴趣的事情应该是想要知道自己是否达到了每年100万美元年销售额度的增长。

最后他应该还想知道，自己是否达到了每年3万美元净利润的周利润额。

如果没有达到，那么他就面临一个选择。

他可能会因为这样或那样的原因而修改他的最低限度，并且接受更低的数据，比如考虑获得每年2万美元的利润，或者他可能会坚持原来的最低限度，然后采取必要的措施来弥补损失，以确保3万美元的年利润。

不管怎样，通过表格上半部分显示的估值，我们假设的这个商人可以证明他已经了解了动态或不断变化的统计数据函数，并及时掌握了人为选定的某个点的状况的静态函数。

整个技术机制所包含的最重要的一点是，永远不要在无知的情况下做出决定，凭借知识最可能做出明智的决定。

只有那些掌握了利润控制理论的商人才能凭借知识明智地做出决定。

我记得很清楚，几年前一个叫作“商品控制”

的统计工具被引入零售业。

它是一组简单的数据，可以告诉采购员每周每种商品分别卖出了多少，销售额达到了多少，手上还有价值多少的存货等等。

当时美国几乎90%经验丰富的采购员都反对它，说这只是一种新奇的概念，毫无实际意义。

他们的论点是任何一个称职的采购员对这些事情都一清二楚，无须等待统计学家来提交周报。

他们说：“如果连这些都不知道，那么他就根本不是采购员。”

事实证明依照这个定义，他们没有一个人是采购员，因为当这些记录呈现在他们眼前时，他们痛苦而震惊地发现自己竟然对发誓了然于心的那些事情一无所知。

这种情况和利润控制理论或者其他新出现的工具遭遇的情况简直如出一辙。

即使是——我几乎要用“尤其是”

这个词——新出现的工具构成了思考艺术上的进步，许多人还是会说“这不是什么新花样”

，“这没什么好的”

。

至于这种态度是不是可以使一个人紧跟进步的步伐前进的最好态度，那就留给你去判断吧。

在结束统计数据这个话题之前，我想再举一个例子，这是一个在零售领域把思考应用到数据上的例子。

商店里的硬件设备的淘汰是非常快的。

如果一个商店想要在公众面前呈现出最新式的现代面貌，就需要经常花费很多钱购买新设备和新型照明灯具，重新安排布局和陈设，以及更新各种必需的现代化设备。

在典型的百货商店的账目中，这些开支会以下面两种名义来体现，一种是当前营业费用，会在当前营业期内全部支付；另一种是资产成本分摊，在购置的物理设备可能的使用寿命期限内进行分摊。

你可能会认为，鉴于任何适当的利润控制理论，百货商店都会调整当前营业费用和资产成本分摊，以便同时完成必要的现代化提升和最低年度利润指标。

要做到这一点，需要进行大量的数据计算。

对于我们这个100万美元年销售额的商人来说，就是这样一个过程。

他知道自己一年有32万美元的费用支出空间，他也清楚其中有2万美元必须用来支付从过去一直持续到明年的资产成本分摊，然后他必须清楚自己能承担多少额外的支出负担。