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第一 四国演义（第4页）

可以说，对于“巨大中华”

以及被淘汰掉的几百家小型交换机公司而言，是否投入了巨额资金做研发，仅仅这一点，就已经决定了它们之后的命运。

有一次，联想集团总裁杨元庆去华为访问，对任正非提出联想要做“高科技联想”

的战略，任正非却不看好：“联想想发展成技术型的企业，难！

华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十亿，但我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。

联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不收益，股东和投资人不答应，还是难！”

其实，联想原本是有机会走“技工贸道路”

的，而且是华为的有力竞争对手。

1992年，联想在倪光南的主导下，开始研究局用程控交换机项目，进军电信市场。

到1994年元旦，联想的第一台交换机LEX5000在河北廊坊顺利开局，容纳用户数量是华为C&C082000的2.5倍。

11月15日，国务院副总理邹家华和电子工业部部长胡启立视察了联想集团。

第二年，LEX5000被卖进了中国顶级的单位——中南海里的中办和国办。

品牌、资金和技术等各方面都比华为优越，联想却在这个时候开始“内斗”

。

1995年，倪光南被免除在联想的一切职务，“技工贸道路”

就此中断，也使联想第二大部门的成控部随之烟消云散。

之后，柳传志选择了把联想“做大”

，他在一段时间内确实做到了，收购IBM、收购Dell服务器部门、收购摩托罗拉，从国内走向国际，看似风生水起，却背上了沉重的负担，并没有将其转化为自己的真正实力。

2008年前，规模不断扩大的联想一直压着华为，但华为的后劲儿越来越足，2014年后，华为与联想彻底拉开了距离：2017年，联想营业收入为3162.63亿元，是华为的一半，净利润仅为人民币50.48亿元（其中营收占比最大的联想集团，给联想控股带来的净利润和公司权益持有人应占净利润均为负数），大概是华为的110。

这么多年来，联想仅付出了2%的研发投入（华为长期保持在10%～15%），仅能维持传统PC业务的升级换代，在芯片、硬盘、面板等相关领域均是一片空白。

1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。

访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》，对比了中美两国在技术开发上的巨大差异：

IBM每年约投入60亿美元的研发经费。

各个大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。

我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。

而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。

他们在短时间内席卷了“机会窗”

的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。

太多的中国企业善于取巧而不愿做开荒的工作，沉迷于跟随在外国企业的身后，以外国企业的“残羹冷炙”

果腹，并乐此不疲。

华为宁愿做辛苦捕食的老鹰，也不愿意做一只捡拾腐肉的秃鹫。

没有任正非对研发不计成本的投入，就不会有后来的华为大爆发，干脆利落地打败上海贝尔和AT&T、朗讯了。