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第二 断臂求生华为大辞职（第5页）

华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”

在华为，任正非是当仁不让的领袖人物，他思考极快，又脾气暴躁，经常骂人，敢顶回去的只有孙亚芳。

有一次，市场部高层讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙亚芳也在座。

各位副总裁正在讨论之中，任正非突然从外面走进来，不管三七二十一，站着就开始发表观点：“你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。”

任正非话音刚落，孙亚芳就接口道：“老板，×××不是你说的这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。”

任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：“你们接着讨论吧。”

再后来，×××升任华为的高级副总裁。

孙亚芳对任正非的影响和理解，在华为公司恐怕无出其右者，被称为离任正非最近的人，活脱儿一个女版任正非。

据说大部分干部因为她太过严厉，比较怕她，对她敬而远之，但这不妨碍孙亚芳的成功。

1998年，孙亚芳给任正非提交了一个报告，提出了三个观点：一、知识经济时代，社会财富的创造方式发生了变化，主要是由知识、管理创造的，因此要体制创新。

二、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任感的人成为管理者。

三、一个企业长治久安的基础是接班人认同公司的核心价值观，并具有自我批判能力。

任正非对这三个观点深表赞同，后来将其引用在《华为的红旗到底能打多久》一文里。

2004年5月，孙亚芳在干部工作会议闭幕时做了一个题为《小胜靠智，大胜在德》的讲话，其口吻，其深刻，其务实，其严厉，都与任正非神似：

我们的任职资格考核，以及关键事件过程行为的评价，要聚焦于那些要提拔的干部，他们应比别人多一些考核机会。

我们希望提拔一些什么人呢？我们明确责任结果不好、品德不好的，不提拔；责任结果好的，可以进入考察。

我们早就明确华为公司的各级接班人的标准只有两条：一是认同华为的核心价值观，二是有自我批判精神。

我们要选拔那些品德好、责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手；我们要清退那些责任结果不好的、业务素质也不高的干部；我们注意，也不能选拔那些业务素质非常好的但责任结果不好的人担任管理干部。

他们上台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。

他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力，实现责任结果。

公司最难判断的是责任结果非常好但没有领袖风范的人（高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）。

这些人可能是华为的英雄模范人物，他们要转为管理者，我们要从两个方向来解决。

本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力；不满足自己的现状，严格要求自己。

实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。

同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。

领袖是自己悟出来，是在实践中磨炼出来的，培训是培训不出来的，因此，自我改造是最重要的方法。

俗话讲，个人的前途命运是掌握在自己手里的。

您最大的敌人就是您自己，说的也就是这个意思。

这就是人才的四象限图。

我们在组织改革，以及干部设置上，也要注意灰色，要有弹性，不要走极端，不要一味地追求低潮时期的合理化，而**到来时，望洋兴叹，成为一个叶公好龙的案例。

坚持实事求是，坚持合理的弹性，以免不适应3G时代的浪涌，以及不能收放有序。

我们既反对教条主义，也反对经验主义。

这之后，任正非甚至将孙亚芳“小胜靠智，大胜在德”

这八个字刻在石碑上，竖立在公司里。