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二华为的三板斧（第1页）

二、华为的三板斧

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是什么力量支撑他们甘愿远离和平稳定的国内，忍受辛劳、伤痛和疾病，去艰苦甚至危险的国家或地区奉献青春？

让我们把时间倒拨回十八年前。

2001年底，华为坂田总部。

任正非如同检阅出征部队的将军，在欢送海外将士出征大会上，发表慷慨激昂的演讲：

随着中国即将加入WTO，中国经济融入全球化的进程将加快，我们不仅允许外国投资者进入中国，中国企业也要走向世界，肩负起民族振兴的希望。

在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。

……

是的，我们正在创造历史，与文明同步！

你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。

前文说到，由于任正非的连续决策失误，在2000年前后，华为在国内市场上接连错失重大风口红利，志在必得的G**业务也几乎颗粒无收。

在交换机以及核心网业务带来的暂时靓丽的财务数据之下，掩藏着深重的危机。

任正非为此在员工大会上，当着数千人的面公开承认“我错了”

，令在场员工极为动容。

将公司危机的根源归于自身，在员工面前公开承认错误，既不是掩盖错误，也不是找个手下出来“背锅”

，试问天下有几个领导者能做到？将批评与自我批评贯彻到底，甚至敢于否定自己，这是极为难得的品质，也是华为能够持续发展的前提。

任正非痛定思痛，决定权力下放，并亲自组建华为面向重大机会点的集体决策机制——EMT（执行管理团队）。

EMT由负责不同方向的七大副总裁组成，属常设的决策机构。

EMT之下有五大产品线，一开始分别是固网、移动、传输、业务与软件、数据通信。

五大产品线内本领域的新产品决策由五大产品线的最高决策机构IPMT自行决策，公司级的新机会点或重大决策，由公司级集体决策机构EMT集体讨论决策。

与此同时，任正非以不亚于红军长征的悲壮，开启了华为向海外市场的战略远征。

任正非当时的判断是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势就会稍纵即逝。

不努力，就会徒伤悲。

我们应在该出击时就出击，我们现在还不十分危险，若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！”

出征海外，首要问题是如何赢得客户的信任。

任正非提出“以合作联盟等方式，改变全球市场竞争的格局”

的联盟战略。

熟悉任正非战略考虑的吴春波说：“与跨国公司成立合资公司不是在具体某个市场，更多的是战略上的考虑。

这是双赢的结局。”