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二从战略相持到战略反攻（第1页）

二、从战略相持到战略反攻

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2007年，思科CEO钱伯斯来华访问，被问及对手时，他直言不讳，最忌惮的对手就是华为。

在过去的几年里，华三公司在中国市场给思科带来了不小的障碍。

2009年之后，华为不再假借华三公司这张皮来拓展企业网业务，将其卖给了惠普，华为自身加速向企业市场拓展。

于是，华为与思科这两家多年宿敌之间的较量，变得日趋激烈。

2011年，华为进一步明确了未来的发展思路，从电信市场向企业级、消费者市场拓展。

华为招兵买马，扩军企业业务BG，重新与思科进行贴身肉搏。

企业网业务正是思科的核心奶酪。

创立已经二十多年的思科，已经丧失了初期那种锐气，被熵增定律所左右，逐渐变得暮气沉沉，显露出“创新者窘境”

。

2006年，思科提出“人性化网络”

的口号，表明思科的高层看到了未来的消费者变化趋势，甚至也进行了战略部署，包括收购，走向多元化之路，但尝试的规模都很小。

即使到今天，思科仍以传统的企业网络设备作为现金收益来源，难以走出第一曲线，表明其已经深陷固有价值网束缚之中。

反观华为，以耗散结构作为企业的底层世界观，企业上下时刻保持着新陈代谢，尽管企业规模已经十分庞大，仍然进取心十足，不断开疆扩土，保持着高速增长。

当年思科与华为较量时，思科如同大象，华为就像一只小老鼠，只能招架防御。

时过境迁，此时的华为已经成长为一个与思科同等量级的对手。

思科不得不打起全部精神对付华为。

华为经过多年战略相持之后，在2012年转入战略反攻。

2012年3月，在华为被禁止参与NBN（1）项目投标时，钱伯斯拒绝就困扰华为的安全问题做评论，然而，他却提供了一个相对不太直接的回应，“华为有信任问题”

，并认为澳大利亚禁止华为参加NBN项目“有意思”

。

大家是否眼熟？如今美国要求遏制华为，澳大利亚也是急先锋。

思科在其中起的作用才是“有意思”

。

NBN排除华为之后，自然最大的赢家就是思科。

后果却显现出来，澳大利亚的NBN是出了名的又贵又难用，而且建设进度奇慢无比，澳大利亚各种华人论坛上对于NBN的吐槽花样百出。

即便是最乐观的估计，也需要到2020年左右才可以实现全国范围的初步覆盖。

而到那时，中国的5G网络已经如火如荼地部署了。

华为基于多年的积累，在企业市场的冲击也来得极为迅猛。

2012年5月6日，在美国拉斯维加斯举办的网络通信展览会上，华为的展台就矗立在思科的对面，打起了擂台。

华为展出的云引擎e12800核心交换机产品线甚至把思科这个对手震撼了，“思科很多人来华为展台看这个产品”

。

思科起家依靠金融并购，固然成长迅速，但也奠定了企业的组织心智是急功近利型，在信息技术不断演进的漫漫征途中，缺乏持续创新引擎，逐渐被后劲十足的华为落在后面，无法在市场竞争中获得上风，不得不越来越频繁地动用非市场力量打击对手。